Lãnh tụ cuối cùng của Đông Đức cũ và cơn sóng thần 1989

Egon Krenz là một người đàn ông có đôi mắt buồn. Đó là ấn tượng mạnh nhất về ông trong lần chúng tôi gặp Krenz gặp tại Khách Sạn InterContinental Hanoi hồi năm ngoái.

Ông trao cho bạn tôi quyền dịch và xuất bản cuốn Hồi ký của ông “Mùa thu năm 1989”. Phong cách khá bình dị, dáng người to lớn và gương mặt thuần hậu của ông cho người tiếp xúc cảm giác dễ chịu. Người đàn ông mộc mạc đã 73 tuổi này từng là Tổng bí thư cuối cùng của Đảng Xã hội chủ nghĩa thống nhất của Đông Đức ở thời điểm ngay trước khi bức tường Berlin sụp đổ.

Krenz nói đại ý rằng qua cuốn sách, muốn người Việt Nam hiểu đúng hơn về giai đoạn lịch sử ấy và về cá nhân ông. Câu chuyện chung chung, Krenz vừa nói vừa buồn buồn nhìn ra cửa sổ khách sạn.

Gorbachev đã phản bội, Krenz có nói ý đó. Sau này, khi cuốn sách của Krenz đã được NXB Công An Nhân Dân và Alphabooks cho ra mắt, người đọc mới hiểu hơn về ý ấy của Krenz.

Đoạn cuối của sợi dây thừng

Trong sách, Krenz kể một đoạn trong một cuộc hội đàm với Gorbachev những năm tháng cuối cùng của nước CHDC Đức, Krenz hỏi Tổng Bí Thư của Liên Xô:

- CHDC Đức là con của Liên Xô, chúng tôi thật sự muốn biết các đồng chí có tôn trọng nghĩa vụ làm cha?

Gorbachev trả lời một ý khá mập mờ:

- Dây thừng có xoắn tới đâu thì cũng có lúc tới cuối dây.

Cuốn hồi ký này của Krenz mô tả lại đoạn cuối của chiếc dây thừng đó, nơi những vòng xoắn cuối cùng cũng bung ra hết. Nó bung nhanh tới mức Krenz chỉ kịp cầm quyền có 50 ngày, từ 08/10/1989 đến 06/12/1989. Cuốn sách này có thể được đặt tên là “50 ngày” cũng được, bởi cấu trúc của nó theo mạch thời gian tuyến tính, từng ngày từng ngày.

Nguyên nhân trực tiếp của cái sự bung ra ấy của sợi dây thừng được Krenz liệt kê: “biểu tình ngoài phố, thất vọng trong Đảng, cộng đồng XHCN tan rã, lực lượng chống CNXH trỗi dậy, CHLB Đức chống phá CHDC Đức…”

Krenz đã không may khi phải cầm quyền vào đúng giai đoạn hỗn loạn ấy, cái giai đoạn mà theo lời ông thì “tâm lý hoang mang và chán nản lan tràn, không còn viễn cảnh tươi sáng nào nữa…”

Cuộc chạy đua với cơn Sóng thần lịch sử

Cuốn sách này của Egon Krenz cho người đọc cảm giác về một cuộc chạy lũ. Nước từ đâu cứ ùn ùn chảy xuống và Krenz cùng các đồng sự của mình cố hết sức để ngăn dòng. Thực ra đó không phải là cơn lũ mà là một cơn sóng thần, người ta chỉ có thể bỏ chạy chứ không có cách gì ngăn lại được sức công phá của nó.

Vậy nhưng Krenz cũng đã tìm cách đắp đê chắn sóng trong những nỗ lực cuối cùng nhằm cứu vãn nước CHDC Đức. Về kinh tế, “xóa bỏ hệ thống trung tâm hóa đầy quan liêu trong lãnh đạo và lập kế hoạch kinh tế quốc dân, trở lại lấy tiền làm thước đo cho thành tích và thành công kinh tế.” Về chính trị, “dân chủ hóa xã hội, đối thoại là một phần mặc định của văn hóa chính trị, tăng cường nhà nước pháp quyền, định nghĩa mới về quốc hội và cơ quan công quyền, sự thật và minh bạch trong chính sách thông tin.”

Nhưng không còn kịp nữa, công cuộc cải cách mang tên Bước Ngoặt đã diễn ra quá chậm và Krenz, với tư cách người đứng đầu nhà nước Đông Đức ngày ấy, đã không tìm ra được lối thoát cho CHDC Đức trong thực tiễn. Ngay cả trong lý thuyết, câu hỏi tại sao nước Đức XHCN lại sụp đổ cũng không dễ trả lời với một con người tới cuối cuộc đời vẫn tự nhận còn mang trong mình lý tưởng XHCN như ông.

“Càng cố tìm câu trả lời, tôi càng ngập sâu vào mâu thuẫn.” Krenz thừa nhận như vậy. Nhưng cuốn sách này cũng là một nỗ lực trả lời câu hỏi ấy của Krenz, trải nghiệm nhiều năm trong hệ thống và quãng thời gian dài chiêm nghiệm lại sau đó đã dẫn ông tới những kết luận khá rõ ràng: “sự kết thúc ấy đã có từ lâu, nó nằm trong sự bất lực của các nhà nước XHCN ở Châu Âu, không kiến tạo nổi CHXH hiện thực như một lựa chọn đáng tin, có sức thuyết phục và thực sự đáng sống…”

Ai viết hồi ký cũng có ý biện minh cho mình, trong cuốn này, Krenz lý giải theo quan điểm cá nhân nhiều tình tiết lịch sử nhưng ông không phủ nhận lỗi lầm cá nhân trong sự sụp đổ của Đông Đức mùa thu năm 1989. “Cả hôm nay lẫn tương lai tôi không đổ trách nhiệm ấy lên đầu người khác. Chúng tôi đã thất bại có lẽ vì không đủ dũng cảm sớm chia tay với một chính sách đã làm biến dạng CNXH và bầu cử giả hiệu đã làm xấu mặt đất nước với thế giới.”

Nước tới chân mới nhảy. Câu thành ngữ Việt Nam này phù hợp với những diễn biến ở Đức mùa thu năm 1989. Cú nhảy muộn màng đã không cứu được Egon Krenz và Đông Đức thoát khỏi cơn sóng thần lịch sử 1989. Cho dù thừa nhận tính tất yếu của sự sụp đổ ấy, rằng “tình cảnh đó không khác được nữa rồi”, Krenz vẫn trăn trở và suy tư vì ông vẫn còn tin vào lý tưởng XHCN.

Vĩ thanh

Đọc sách của Krenz, người đọc không có một cảm giác dễ vào bởi quá nhiều những sự kiện lịch sử và chính trị đan xen phức tạp. Cuốn sách không hấp dẫn để có thể ngấu nghiến từ đầu tới cuối nhưng có rất nhiều tình tiết đáng lưu tâm. Một trong số đó là mô tả của Krenz về thái độ của những Đảng viên Cộng sản khi Đảng đứng trước bờ vực sụp đổ: “Hàng nghìn người rời bỏ Đảng. Đó là những người trước đó tỏ ra rất cách mạng, các đồng chí có tinh thần phê phán và vì thế hay có “vấn đề” bây giờ lại là lực lượng dũng cảm đấu tranh cho Đảng.”

Và đây, là câu nói mà Egon Krenz đã chắt lọc từ những trải nghiệm của cả cuộc đời chính trị để tổng kết: “Nơi nào chính trị bị hạ cấp thành tư tưởng hệ thì nó mang sức huỷ hoại, bất kể ở hệ thống nào.”

Khánh Duy

Chân dung mùa hạ

Mùa hạ 20 năm sau, sơn dầu Đỗ Chu.

“Fan Hà Lan nên ủng hộ Tây Ban Nha vô địch”

Viết trước trận chung kết

Tác giả Brian Phillips viết như vậy trên một bài báo mang tên “Sự thoái hóa của đội bóng da cam”, bài báo được đọc nhiều nhất trên tờ Slate trong suốt mấy ngày qua.

Fan quay lưng, thầy quay mặt

“Giấc mơ của hàng triệu fan bóng đá Hà Lan đang bay trên những thành công của đội tuyển. Nhưng với tư cách cá nhân, tôi muốn đội bóng Hà Lan thất bại. Các fan bóng đá nên ủng hộ Hà Lan thua Tây Ban Nha.”

Brian Phillips là ai? Một cổ động viên của đội Tây Ban Nha chăng, hay một kẻ cá độ chuyên nghiệp đã đặt tất tay vào cửa Bò tót trong trận chiến đêm nay?

Không, rất tiếc, đây là câu kết của bài báo mà anh viết: “Tại sao tôi muốn Tây Ban Nha thắng đêm Chủ nhật này ư? Không phải bởi vì tôi không yêu Hà Lan, mà bởi tôi yêu đội bóng ấy và lịch sử của nó quá nhiều.”

12 tiếng trước trận chung kết định mệnh, có tới 1611 người thích bài báo của Phillips và 170 bình luận về bài báo, một con số rất lớn nếu bạn biết rằng Slate là một tạp chí văn hóa và chính trị của Mỹ, một đất nước không cuồng nhiệt với bóng đá. Lật trang Thể thao của New York Times những ngày này, bạn vẫn chỉ thấy toàn… bóng rổ.

Brian Phillips, một fan nhiệt thành nhất của bóng đá tổng lực Hà Lan đã quay mặt lại với đội bóng mà anh yêu. Không quá khó hiểu đâu nếu bạn biết rằng ngay cả chính huyền thoại bóng đá Hà Lan Johan Cruyff cũng đã làm như thế khi công khai tuyên bố: “Tôi sẽ rất vui nếu Tây Ban Nha vô địch. Là người Hà Lan nhưng tôi sẽ bảo vệ lối chơi của Tây Ban Nha.”

Cũng dễ hiểu thôi, người ta “quay lưng, quay mặt” bởi Hà Lan đã không còn giữ được bản sắc bóng đá tấn công đầy hiến dâng của mình nữa. Ngược lại, Tây Ban Nha bây giờ mới lại là đội bóng kế thừa truyền thống ấy của chính người Hà Lan.

Cái đèm đẹp và cái đẹp

Bóng đá tổng lực (total football) của Hà Lan ngày xưa ấy đâu rồi? Hãy nghe những hoài niệm về nó: “Bóng đá tổng lực là thứ bóng đá mãnh liệt và tự do nhất, các cầu thủ hoán đổi vị trí khắp sân, chạy vào các khoảng trống, toàn bộ đội hình được tái tổ chức nhanh và thích nghi liên tục như những người đang bay trên sân cỏ. Kết hợp với một hàng thủ luôn dâng rất cao để hạn chế không gian và bẫy việt vị đối phương, bóng đá tổng lực tạo ra một phong cách tấn công không ngừng nghỉ, gây phấn khích tột cùng cho người xem.”

Còn đây là thứ bóng đá tiki-taka mà người Tây Ban Nha đang chơi: “chuyền bóng liên tục, kiên nhẫn cầm bóng để kiến tạo lối chơi, liên tục gây sức ép lên hàng thủ đối phương.”

Không hoàn toàn là bóng đá tổng lực nhưng tiki-taka là lối chơi gần nhất với bóng đá tổng lực trong thời hiện đại, gen bóng đá Hà Lan đã chuyển sang Tây Ban Nha sau 8 năm cầm quyền của Cruyff ở Barcelona, CLB góp mặt tới 7 cầu thủ trong đội hình Tây Ban Nha trận Bán kết vừa rồi.

Thánh Johan nói trước trận chung kết: “Tây Ban Nha là phiên bản của Barca, là thông điệp tuyệt vời nhất của bóng đá. Giờ mọi đội bóng đều muốn giống như Tây Ban Nha.” Còn HLV Argentina huyền thoại phát biểu thậm chí còn ngay trước khi World Cup diễn ra: “Tây Ban Nha là đội bóng gần nhất với cái đẹp.”

So với Tây Ban Nha, Hà Lan giờ đây chỉ còn là cái đèm đẹp, chỉ thấy những khoảnh khắc loé sáng chết người chứ không còn ánh mặt trời lung linh như ngày nào. Ở một nơi nào khác, cổ động viên sẽ quan tâm tới chiến thắng cho dù lối chơi có thế nào đi nữa. Ở Hà Lan lại khác. Đừng quên triết lý mà Cruyff đã ghi dấu lên Hà Lan: “Thà thua 9-10 còn hơn thắng 1-0” và “không có huy chương nào đáng được vinh danh bằng lối chơi đẹp của đội bóng.”

“Cái đèm đẹp đang giết chết cái đẹp”, nhà thơ Trần Dần nói vậy. Điều ấy đúng với đội Hà Lan. Cái đẹp của quá khứ không mang tới cho Hà Lan chiến thắng cuối cùng ở sân chơi World Cup, nhưng lối đá tinh quái hiện nay đang giúp họ thắng liên tục và có cơ hội lần đầu đăng quang. Cái đèm đẹp đang được đội bóng của HLV Bert van Marwijk biện minh cho sự hi sinh cái đẹp.

Vượt qua lịch sử bằng lịch sử

Vậy nên, trận chung kết đêm nay ở Nam Phi sẽ mang tính định mệnh, đó không chỉ là trận đấu giữa hai anh chàng “học tài thi phận” Hà Lan và Tây Ban Nha mà còn là cuộc đấu giữa Hà Lan và lịch sử của chính nó.

Nếu thua bằng lối chơi phản công tinh quái, Hà Lan sẽ mang tiếng là kẻ thất trận bởi “nhút nhát” không dám “dâng hiến” như cha anh họ từng thể hiện. Còn nếu thắng bằng lối chơi rình rập ấy trước một Tây Ban Nha rực lửa tấn công, trớ trêu thay, Hà Lan lại đang vô nghĩa hóa và phủ nhận chính bản sắc cha anh họ, bởi Tây Ban Nha đang là hiện thân của bản sắc Hà Lan trong quá khứ.

Hà Lan chỉ có một con đường mà thôi, đó là thắng cách biệt Tây Ban Nha bằng thứ bóng đá tấn công đích thực. Điều ấy không dễ xảy ra trong một trận chung kết mà người Hà Lan buộc phải toan tính, càng không dễ trước một Tây Ban Nha quá mạnh với sự hẫu thuẫn của lời nguyền “thầy” bạch tuộc Paul.

Không dễ nhưng người hâm mộ Hà Lan vẫn tin, họ sẽ không ủng hộ Tây Ban Nha như lời khuyên cực đoan của tác giả Brian Phillips, họ sẽ ủng hộ Hà Lan chiến thắng đối thủ bằng cách chiến thắng chính bản thân mình, ủng hộ Hà Lan thoát khỏi bóng ma thành tích đen đủi ở World Cup trong quá khứ bằng chính quá khứ tấn công tổng lực chói sáng của họ.

Hà Lan phải vượt qua lịch sử bằng chính lịch sử. Còn nếu Hà Lan thua, cũng đừng quá buồn bởi lịch sử của họ đã thắng.

Khánh Duy

Bài học tinh thần chức nghiệp từ sự kiện Toyota

Việt Nam vẫn chưa có được một ý thức chức nghiệp mạnh mẽ làm nền tảng cho việc xây dựng nền kinh tế thịnh vượng.

Ý thức sứ mệnh

Toyota vừa tuyên bố đợt thu hồi xe lớn nhất trong lịch sử từ 21/1, hơn 9 triệu chiếc xe trên toàn thế giới bị thu hồi do lỗi dính chân ga.

Cuối năm ngoái, hãng này cũng đã phải thu hồi khoảng 5 triệu chiếc vì một lý do lãng xẹt: tấm thảm lót xe làm chân ga bị kẹt.

Họa vô đơn chí, đợt thu hồi xe đầu năm 2010 này còn đang rối ren thì Toyota đã lại đối mặt với cáo buộc về chất lượng phanh dòng xe mới Prius 2010.

Quay trở lại lịch sử và triết lý kinh doanh của hãng Toyota mới thấy có điều bất thường, bởi lẽ Toyota vốn là một tập đoàn đã khẳng định tên tuổi nhờ đặt chất lượng xe và khách hàng lên hàng đầu.

Nhắc tới Toyota là nhắc tới 14 phương thức Toyota hay nói cách khác là 14 nguyên tắc quản trị nổi tiếng đã khiến cho cái tên Toyota không chỉ là xe ô tô mà còn trở thành nguyên lý quản trị.

Nguyên lý số 1 trong 14 nguyên lý Toyota là: “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh những lợi ích ngắn hạn.” Diễn giải cụ thể ra là mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là hoàn thành sứ mệnh của nó hơn là đơn thuần kiếm tiền.

Tác giả Jeffrey Liker viết trong cuốn The Toyota way: “Có một điều nổi bật qua những lần tôi đến tham quan công ty này ở Nhật Bản và Mỹ, từ bộ phận kỹ thuật, thu mua vật tư đến sản xuất. Ở từng nhân viên mà tôi tiếp chuyện toát lên một tinh thần vì một sứ mệnh cao cả hơn là làm công ăn lương đơn thuần.”

Sứ mệnh ấy là sản xuất ra những chiếc xe hơi tốt nhất, Toyota ý thức được sứ mệnh đó trong lịch sử tồn tại của mình.

Tinh thần chức nghiệp

Nói tới những thuật ngữ như sứ mệnh, đa phần người Việt Nam cảm thấy cao siêu, mang tính hô hào, sáo rỗng và hình thức, một phần rất lớn người Việt vẫn coi mục tiêu của kinh doanh là việc tối đa hóa lợi nhuận.

Tư duy như vậy khiến nhiều người không hiểu được trọn vẹn bản chất của chủ nghĩa tư bản ở những khu vực phát triển như Châu Âu, Mỹ, Nhật cũng như quá trình vận hành doanh nghiệp của họ…

Lợi nhuận và vòng quay của đồng tiền chỉ như dòng máu nuôi cơ thể, lượng máu dồi dào thì cơ thể khỏe mạnh nhưng cơ thể không tồn tại vì dòng máu. Doanh nghiệp cũng không tồn tại vì đồng tiền mà tồn tại để thực hiện chức năng xã hội của nó, trong đó tiền chỉ là phương tiện.

Max Weber (1864-1920), nhà xã hội học nổi tiếng người Đức, đã khái quát quan điểm này bằng một khái niệm mà ông gọi là Thiên chức. Kinh doanh là thiên chức, là bổn phận của nhà kinh doanh và họ phải thực hiện điều đó với sự tận tâm, chuyên cần, tiết kiệm hay thậm chí khổ hạnh. Doanh nghiệp ra đời để sản xuất ra hàng hóa cho xã hội chứ không phải để chạy theo máu tham tiền.

Peter Drucker, cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại, tiếp tục khẳng định quan điểm này khi cho rằng: lợi nhuận không phải là mục tiêu mà chỉ là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại, là phương tiện để duy trì và phát triển công ty.

Doanh nhân ý thức được tinh thần chức nghiệp này của mình sẽ lao động và sản xuất với sự duy lý, trung thực, đức hạnh và cần kiệm. Điều này phù hợp với quan niệm và lối sống của những người theo đạo Tin lành nên theo Weber, chủ nghĩa tư bản ở Châu Âu hình thành vững chắc chính nhờ đạo đức Tin lành.

Những tập đoàn kinh tế hùng mạnh ở Nhật Bản cũng hình thành trên nền tảng văn hóa và tính cách Nhật Bản. Đó là tinh thần võ sĩ đạo, vững chãi kiên cường, cần mẫn nỗ lực, thanh bần tích sản, cần kiệm giản dị… Các tập đoàn lớn như Toyota, Honda, Suzuki, Yamaha đều cất bước từ vùng Mikawa, tỉnh Aichi, nơi nổi tiếng với tập quán tư duy samurai như vậy.

CNTB hình thành trên ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh và thiên chức là thứ CNTB duy lý, khác hẳn với CNTB phiêu lưu (kinh doanh dựa trên máu liều lĩnh, thích làm anh hùng), CNTB đầu cơ (kinh doanh dựa trên việc mua rẻ bán đắt) và CNTB thân hữu (kinh doanh dựa vào các mối quan hệ chính trị).

Việt Nam vẫn thiếu ý thức chức nghiệp

Ở Việt Nam, ý thức sứ mệnh và tinh thần chức nghiệp còn yếu và mới chỉ tồn tại trong một bộ phận rất nhỏ doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang chạy theo những kiểu CNTB phiêu lưu, đầu cơ và thân hữu.

Trở lại với quyết định quyết định thu hồi lớn nhất trong lịch sử của Toyota. Quyết định này đã khiến công ty mất đứt 2 tỉ đôla. Ông Akio Toyoda, chủ tịch tập đoàn đã cúi rạp đầu xin lỗi khách hàng hôm 5 tháng 2: “Tôi rất xin lỗi vì đã gây lo lắng cho nhiều người như vậy. Chúng tôi sẽ làm hết sức mình để lấy lại niềm tin của khách hàng.”

Vị chủ tịch tập đoàn lừng danh, cháu nội của người sáng lập Toyota, phải cúi rạp đầu xin lỗi khách hàng như vậy cho thấy phần nào tinh thần khiêm cung, tận tụy. Ở nhiều nước văn minh như Nhật, vẫn hay thấy các doanh nhân, chính khách khi mắc khuyết điểm đã công khai xin lỗi và bồi hoàn cho người bị ảnh hưởng, thể hiện ý thức trách nhiệm và tinh thần chức nghiệp.

Ở Việt Nam, những lời xin lỗi và khoản bồi thường như vậy còn ít từ phía doanh nghiệp, từ phía công chức, lại càng hi hữu hơn; trong khi đó có không ít sản phẩm của doanh nghiệp và chính sách của cơ quan công quyền đã gây tổn hại cho dân. Có một số nguyên nhân nhưng trong đó phải kể tới việc thiếu ý thức chức nghiệp trong tâm lý người Việt.

Không chỉ doanh nghiệp, các lĩnh vực nghề nghiệp khác cũng có một tinh thần chức nghiệp như vậy. Nghiệp của bác sỹ là chữa bệnh, nhà báo là đưa tin, giáo viên là dạy học, viên chức công quyền là phục vụ nhân dân…

Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ khiến tất cả nghĩ rằng mọi nghề nghiệp chỉ là cần câu cơm và cơ hội để vơ vét…

Thiết vắng một tinh thần chức nghiệp cũng đi kèm với sự cẩu thả, vô trách nhiệm, lãng phí, manh mún, lười biếng và dễ bỏ cuộc…

Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ rất khó cho Việt Nam trong việc xây dựng một nền kinh tế với các tập đoàn hùng mạnh như nước Nhật đã từng làm được với những tập đoàn như Toyota của họ.

Khánh Duy

“Anh Đại sứ” của phở bò và bún chả (Kỳ II)

Giờ đây, Saadi đã là một Đại sứ luôn mặc bộ veston lịch sự và đi trên chiếc xe màu sữa rất sang trọng có cắm cờ Palestine. Nhưng tôi biết rằng Saadi không hề thay đổi so với ngày xưa, khi còn là cậu sinh viên thời bao cấp, “phải đi bằng xe đạp để hoà với nhân dân Việt Nam, chấp nhận một cuộc sống vất vả để thấu hiểu và cảm thông với dân tộc ấy.”


Việt Nam dưới con mắt “Anh Đại sứ”

Những năm 1980 khi Saadi tới Việt Nam học tập, đất nước đang trong giai đoạn suy thoái và cấm vận nặng nề. Cậu sinh viên Saadi đã băn khoăn tự hỏi: “Tôi rất cảm động khi nhớ lại giai đoạn ấy, tại sao một dân tộc đã đấu tranh giành độc lập tự do lại phải sống trong tình trạng cô lập và khó khăn như vậy?”

Saadi hài hước kể lại những khó khăn của sinh viên nước ngoài ngày ấy: “Tôi nhớ thường sáng từ 4h đến 7h, chiều từ 3h đến 8h mới có điện, có điện thì mới bơm nước tắm rửa. Một lần 10 ngày liền không có điện, có nước nên không tắm rửa được, sinh viên nước ngoài bức bối khó chịu quá, phải chờ trời mưa để tắm mưa.”

Tôi yêu cầu Saadi vẽ hai bức tranh tương phản của một Việt Nam trước và sau Đổi mới. Anh phác ra vài nét bút chân phương: “Này nhé, ngày xưa người Việt Nam ai cũng mang cặp lồng để ăn trưa ở cơ quan, nhà hàng vắng tanh vắng ngắt, bây giờ, nhân viên công sở toàn ăn ở nhà hàng, nơi đâu người ta cũng “nhậu”. Những năm 80, đa số người già người trẻ hút thuốc lào, giờ đây ít thấy người Việt Nam hút thuốc lào. Ngày xưa, phụ nữ Việt Nam chỉ mặc áo trắng, quần lụa đen và đi guốc gỗ; đàn ông, áo trắng, quần ca ki, dép cao su. Bây giờ ai ai cũng ăn mặc sặc sỡ và hiện đại như phương Tây. Việt Nam dễ thay đổi và hoà hợp thật.”

“Ngoài chuyện ăn chuyện mặc ra, thì còn gì thay đổi không?” Tôi hỏi Saadi. Anh tiếp tục diễn thuyết: “Nhiều lắm, trước đổi mới, không có nổi một thang máy nào ở Việt Nam, giờ đây biết bao toà nhà xây cao tầng mọc lên có thang máy. Những năm 1980, cả thành phố Hà Nội chỉ có một trạm bán xăng ở phố Tôn Đức Thắng, bây giờ thì trạm xăng dầu ở khắp nơi. Ngày đó, chỉ quân đội và cơ quan nhà nước mới có xe hơi, xe máy cũng rất ít, ai có xe máy thuộc giai cấp quý tộc rồi. Giờ đây, ô tô xe máy chạy đầy đường.”

“À, hôm trước, tôi cho các con đi Big C, tôi không đi được vì người đông như kiến. Người Việt thu nhập cao nên mới có khả năng tiêu dùng như vậy. Ai cũng tay sách nách mang, hối hả mua sắp, người như làn sóng. Trong khi đó tôi nhớ ngày xưa, Bách Hoá Tổng Hợp ở Việt Nam không có gì, chỉ thấy Quần áo lao động và giấy vệ sinh.”

Tôi bật cười trước so sánh ngỗ nghĩnh giữa Big C và Bách Hóa Tổng Hợp của Saadi. Anh đã rất hiểu Việt Nam và phải sống rất sâu trong lòng nó để nhận ra sự biến mất của cặp lồng, thuốc lào và cả những Bách Hóa Tổng Hợp.

Khát khao hoà bình

Việt Nam đã thay đổi và phát triển nhiều trong 17 năm Saadi không có ở đây. Những ngày mới tới Việt Nam cuối năm ngoái, Saadi tâm sự rằng Anh “không muốn ngủ, chỉ muốn mở mắt để đi ra ngoài ngó nghiêng mọi thứ, xem những gì ngày xưa giờ đã ra sao.” Anh nói về sự thay đổi ấy với một sự hồ hởi, vui thích và nhiều cảm hứng.

Bỗng nhiên, anh đột ngột chuyển chủ đề: “Tôi muốn nói thêm về tầm quan trọng của Hoà bình.” Tôi nhắc anh rằng cuộc nói chuyện ngày hôm nay sẽ không đề cập tới mọi vấn đề về chính trị và xung đột ở Trung Đông, tôi chỉ muốn viết về anh với tư cách một con người.

Saadi trả lời tôi: “Tôi chỉ muốn nói rằng nhìn những thành tựu của Việt Nam, tôi lại nhớ tới những người Palestine đang phải sống trong các vùng đất bị chiếm đóng, trong các trại tị nạn ở các quốc gia láng giềng. Họ đã phải sống như thế hơn 60 năm qua và luôn khao khát có đuợc một tổ quốc thanh bình để quay trở về. Nhờ có hoà bình, Việt Nam mới phát triển được như vậy, vì thế, tôi hi vọng một ngày nào đó Palestine cũng có được một nền hoà bình như thế, có một nhà nước độc lập bên cạnh nhà nước Israel. Khi ấy, giới trẻ Palestine sẽ xây dựng một quốc gia giàu mạnh như các bạn đã làm với dân tộc mình.”

Tôi thoáng thấy một nỗi buồn trong mắt Saadi khi anh nói câu ấy. Saadi bỗng hơi chùng xuống và một luồng giao cảm rất con người cho tôi nhận thấy nỗi buồn ấy là có thật chứ không phải một cách nói ngoại giao. Saadi nói tiếp: “Việt Nam là tấm gương cho nhiều dân tộc trên con đường tìm kiếm hoà bình, với đa số người dân Palestine, hình ảnh của Đại tướng Võ Nguyên Giáp có sức khích lệ rất lớn đối với phong trào giải phóng dân tộc. Rất nhiều người Palestine đặt tên con theo tên Đại tướng, ở Palestine có lệ khi quý trọng ai thì đặt tên con theo tên người ấy. Bạn cứ đến Palestine mà xem, nếu bạn nói là người Việt Nam thì người dân sẽ mời bạn vào nhà và tiếp đãi như thượng khách.”

Bún chả và phở bò

Saadi đã nói đúng, tôi từng gặp những người Palestine ngay trên dải đất Trung Đông và chứng kiến sự nhiệt tình của họ khi nghe thấy hai tiếng Việt Nam. Cuộc xung đột trên quê hương anh sẽ còn là một câu chuyện dài và buồn, chưa biết bao giờ mới kết thúc. Tôi kéo anh trở về câu chuyện vui hơn, những thay đổi của Việt Nam hậu Đổi mới.

“Anh nói về nhiều thay đổi trên đất nước Việt Nam. Thế anh thấy có gì còn giữ nguyên không?” “Có chứ, truyền thống vẫn còn đó, bún chả và phở bò. Tôi mê bún chả lắm vì ở đó có tất cả những đặc trưng của ẩm thực Việt Nam như nước mắm, giấm, thịt nướng, tỏi, rau thơm. Tôi cũng hâm mộ Phở vì món ăn đó rất lành mạnh, không có mỡ, có lợi cho sức khoẻ, ăn vào không bị đau dạ dày.”

Saadi sành quá. Có lẽ anh là vị Đại sứ duy nhất ở Việt Nam không chỉ biết nấu nhiều món ăn truyền thống Việt Nam mà còn biết pha nước mắm. Anh vẫn tự tay pha nó cho mình và khách quý trong những bữa ăn. Saadi sành tới mức biết phải ăn phở ở Nam Ngư và bún chả ở Sinh Từ. Về khoản ẩm thực này, Sadi chắc chắn là một người Hà Nội.

Tôi định hỏi Saadi nhiều hơn nữa, về tôn giáo của anh, về quan niệm chính trị “dân chủ xã hội” mà anh coi trọng, về nền cuộc xung đột còn dang dở trên quê hương Anh. Nhưng đêm đã về khuya và tôi quyết định để dành tất cả những câu hỏi ấy trong lần gặp tiếp theo với Saadi. Có lẽ tôi sẽ mời anh đi ăn phở ở Bát Đàn hoặc bún chả ở Hàng Mành cũng được, Saadi đủ gần gũi để một người Việt bình thường có thể mời anh như thế.

Khi tôi ra ngoài thì trời đã tạnh mưa, nhưng yên xe của tôi bị ướt. Sadi vội vã chạy vào nhà lấy một tập giấy ăn đưa cho tôi lau yên xe. Hành động ấy của một vị Đại sứ sẽ làm cho bất kỳ ai cũng sẽ phải xúc động, và tôi không phải ngoại lệ. Sadi đã vượt qua hết những nghi thức ngoại giao, thứ bậc trên dưới, rào cản sắc tộc để đến với Việt Nam và ứng xử với những con người bình dị trên quê hương ấy một cách bình đẳng và thân thiết như giữa những người bạn…

Khánh Duy

“Anh Đại sứ” của Phở bò và Bún chả (Kỳ I)

Tôi không gọi Saadi Salama là Ngài Đại sứ, Ông Đại sứ mà gọi bằng Anh, “Anh Đại sứ”. Cách gọi ấy có vẻ như thiếu sự nghiêm túc và trang trọng cần thiết khi giao thiệp với một nhà ngoại giao chuyên nghiệp. Chỉ có điều, đối với tôi và tôi tin rằng với đa số những người Việt khác nữa, chữ Anh mới thực sự là từ thích hợp để gọi Saadi…

Tôi không cảm thấy khoảng cách quyền lực để phải gọi Saadi bằng Ông và cũng không cảm thấy khoảng cách ngoại giao để gọi bằng Ngài. Với Saadi, tôi không thấy có khoảng cách nào hết, ngay cả khoảng cách giữa hai con người không cùng chung quốc tịch. Ở Saadi, chỉ có sự thân tình và gần gũi, sự thấu cảm và hiểu biết, những điều ấy trong anh đủ mạnh để xóa nhòa mọi ranh giới khác biệt và cả đường biên giới giữa hai quốc gia.

Sự trở về của một “Anh Đại sứ”

Mà thực ra, tôi nghĩ rằng giữa Saadi và Việt Nam không có đường biên giới nào hết, anh đã và vẫn đang là một người con Việt Nam từ cái ngày đầu tiên vào năm 1980 khi anh tới Hà Nội để bắt đầu theo học đại học về lịch sử và tiếng Việt tại Việt Nam. 12 năm tuổi trẻ của anh, từ 1980 tới 1992, anh đã dành cho Hà Nội. Vì thế, với bất kỳ vị Đại sứ nào khác rời quê hương họ để tới Việt Nam, đó sẽ là sự ra đi, nhưng với Saadi, được bổ nhiệm làm Đại sứ Palestine tại Việt Nam vào tháng 9 năm ngoái, lại là một sự trở về.

Sadi trở về sau 17 năm bôn ba làm công tác ngoại giao ở nhiều quốc gia Châu Á, Trung Đông và Châu Phi xa xôi, Thời gian thật dài và không gian thật xa nhưng sự gần gũi giữa Saadi với Việt Nam không hề mất đi. 12 năm ở Hà Nội và tình yêu với một cô gái Việt Nam sau này trở thành vợ anh đã khiến Saadi mang trọn vẹn trong lòng một mảnh hồn Hà Nội, Việt Nam đã là một quê hương thứ hai của Saadi.

Quê hương thứ hai ấy cho Saadi một thứ đầu tiên quý giá, đó là tiếng Việt. Tôi đón Saadi đến thăm cơ quan và tôi bị bất ngờ ngay ở những giây phút đầu tiên gặp Anh. Sau vài câu tiếng Anh rất chuẩn mực, Saadi đột ngột chuyển sang nói một thứ tiếng Việt thậm chí còn chuẩn mực hơn, một thứ tiếng Việt rất sành sõi, rõ ràng và tinh tế.

Tiếng Việt và sự cởi mở của anh đã tạo ra một thiện cảm lớn với bất kỳ ai khi tiếp xúc. Tôi thoải mái hẹn gặp anh bằng cách gọi điện trực tiếp và thậm chí cả nhắn tín. Bỏ qua hết những thủ tục ngoại giao, công văn, thư mời hoặc phải qua mấy tầng thư ký, tôi hẹn đến gặp anh tại nhà riêng ở phố Lê Phụng Hiểu. Trên đường tới, tôi ngạc nhiên khi thấy anh nhắn tin: “Bạn thân mến, khi nào đến thì gọi cho tôi nhé.”

Saadi vồn vã mang trà Palestine và bánh chà là của đất nước anh ra mời tôi thưởng thức. Ngoài cửa sổ, trời đã bắt đầu đổ mưa rào rào. Nhưng trong căn biệt thự kiểu Pháp ấm cúng của anh bên tách trà nóng, câu chuyện bỗng trở nên hết sức thân mật. Qua những chia sẻ của Saadi, tôi mới hiểu sự thân mật ấy của anh với người Việt Nam và đất nước Việt Nam bắt nguồn từ những ký ức và kỷ niệm thậm chí còn xa hơn thời điểm 1980, khi anh bắt đầu tới học ở Hà Nội.

“Gần gũi về tình cảm”

Đó là giai đoạn nổ ra cuộc chiến Trung Đông năm 1967, khi cậu bé 5 tuổi Saadi đứng trên nhà của mình ở thành phố Hebron, Palestine nhìn xuống thấy quân đội chiếm đóng của Israel bước vào thành phố. Chính xác là ngày 06/06/1967, Saadi linh cảm cuộc đời mình và cả dân tộc Palestine sẽ rẽ theo một hướng khác, hoà bình sẽ là một viễn tượng.

Sự thiếu thốn hòa bình và ổn định trên quê hương mình đã làm cho cậu bé Saadi dù còn ít tuổi đã quan tâm tới tình hình thời sự của những dân tộc khác có chung hoàn cảnh. Việt Nam ngày ấy đương nhiên là mối quan tâm hàng đầu của Saadi. Anh kể lại rằng từ năm 1968 đã quan tâm tới chiến dịch Mậu Thân của quân đội giải phóng miền Nam Việt Nam. Đến năm 1972, anh thường xuyên theo dõi các diễn biến chiến sự ở Việt Nam trên báo chí.

Saadi nhớ lại: “Tôi luôn coi chiến thắng của Việt Nam là chiến thắng của Tự do và Chính nghĩa, hình ảnh của du kích Việt Nam luôn khắc sâu trong tâm trí tôi, đặc biệt là thời khắc xe tăng húc đổ cổng Dinh độc lập vào năm 1975. Hai quốc gia chúng ta dù xa về địa lý nhưng lại rất gần gũi về tình cảm.”

Sự “gần gũi về tình cảm” với đất nước có chung nỗi đau chiến tranh Việt Nam đã dẫn Saadi vào con đường tới Việt Nam. Thay vì chọn những quốc gia phát triển hơn là Ý và Rumani dù có cơ hội, anh lại tới Việt Nam theo chương trình trao đổi lưu học sinh giữa hai nước năm 1980.

Cũng sự “gần gũi về tình cảm” ấy lại dẫn Saadi tới một sự “gần gũi về tình cảm” khác. Anh đã đem lòng yêu một cô gái Việt Nam khi bất chợt “gặp một cô gái xinh đẹp và dịu dàng ở thư viện gần Nhà thờ lớn, tôi đã cố gắng bắt chuyện để trao đổi về ngôn ngữ… Ban đầu, cô ấy cũng ko muốn nói chuyện với tôi vì thời điểm đó, việc quan hệ với một người nước ngoài ở Việt Nam là rất nhạy cảm. Nhưng xuất phát từ sự tự tin rằng tôi là người bạn của Việt Nam, tôi mạnh dạn quyết định sẽ làm thân với cô ấy mà không ngại bị hiểu lầm.”

Saadi đã tiếp tục nỗ lực nhưng cô gái vẫn dè dặt và bố mẹ cô ấy cũng không đồng ý. Cô gái vốn sinh ra trong một gia đình truyền thống Việt Nam có truyền thống Cách mạng nên tư duy và cách sống rất nghiêm túc. Sadi phải “bày tỏ sự nghiêm chỉnh” bằng cách “báo cáo” với Uỷ ban đoàn kết Á Phi và Ban đối ngoại, các cơ quan này đã hiểu và thông cảm với tình cảm chân thành của cậu sinh viên Palestine trẻ. Tình yêu cuối cùng đã lớn lên và chiến thắng những định kiến còn nặng nề thời bấy giờ. Cuộc hôn nhân hai quốc tịch đã thành vào ngày 27/07/1983.

Giờ đây, cô gái mà Saadi gặp trong thư viện thời còn sinh viên đã trở thành mẹ của 4 đứa con đã trưởng thành. “Hai cháu đầu sinh ở Lào, cháu thứ ba sinh ở Palestine và đến cháu thứ tư thì chúng tôi quyết định phải sinh ở Việt Nam.” Saadi kể lại một cách rất tự hào.

17 năm xa cách Việt Nam về địa lý, nhưng đi bên anh luôn có một người vợ Việt và 4 đứa con mang một nửa dòng máu Lạc Hồng, tôi biết rằng Sadi chưa bao giờ thực sự rời xa Việt Nam về tình cảm. Với Sadi, Việt Nam đã trở thành một phần của tâm hồn anh, tình cảm với Việt Nam đã trở thành máu thịt của Anh chứ không chỉ đơn thuần là “sự gần gũi về tình cảm” khi cậu bé lên mười theo dõi từng bước đi của quân giải phóng miền Nam Việt Nam trên các tờ báo mỗi ngày…

Khánh Duy (còn tiếp Kỳ II, trang sau)

Tương lai quản trị: Nhân viên sa thải Sếp

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải Sếp và từ chối mọi yêu cầu từ Sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn “Tương lai của quản trị” của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở. 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, “mệt mỏi”, “chán nản”, “khó chịu”, “bực mình”… lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các Sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải “sản xuất” ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị “thô thiển” như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị “độc tài” mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ “cấp trên”, mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái… lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: “trao quyền”, “tự định hướng” chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên”. “Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn.” Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn “Tương lai của quản trị” đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, “nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động”, “nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào” từ Sếp, nơi “một nhóm được tự sa thải người đứng đầu” và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như “Sếp”, “nhà điều hành”, “nhà quản lý” bị cấm trong các cuộc nói chuyện”?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: “Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó.” không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói “Không” với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra “những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó.”

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng nhân sự kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: “Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được…” Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Khánh Duy

Thái Lan: Dân chủ, Quân chủ và Vô chủ

Bạo lực trong những ngày qua ở Thái Lan đã khiến ít nhất 20 người đã chết và hơn 830 người bị thương. Nhưng không phải nền dân chủ đã dẫn Thái Lan đi vào con đường hỗn loạn như thế.

Nền dân chủ từng đầy hứa hẹn ở Thái Lan nay đã trở thành một mớ hỗn độn. Không dễ để hiểu điều gì đã thực sự diễn ra với hai chữ “dân chủ” khi nó mang màu sắc Thái Lan. Có một người tự nhận rằng đã hiểu, đó là cựu Thủ tướng Thaksin

“Tôi biết khá rõ về triết lý dân chủ, vì thế những ai không hiểu rõ về vấn đề này hãy ngừng nói quá nhiều về nó… Tôi không phải một kẻ điên, càng không phải một kẻ điên có quyền lực…” Thaksin nói vậy vào năm 2002 trước những chỉ trích nhắm vào lối điều hành bị coi là phi dân chủ của ông.

Thaksin nói đúng, ông không điên, có kẻ điên nào lại trở thành tỉ phú đôla. Ngược lại, Thaksin chỉ quá “khôn”, khôn tới mức không chỉ hiểu lý thuyết dân chủ mà còn hiểu cả sự lắt léo của nó khi áp dụng vào thực tiễn chính trị kỳ dị ở Thái Lan. Nơi đó, mọi lý thuyết sách vở bỗng trở nên ngớ ngẩn bởi nền dân chủ ấy không vận hành theo lý tưởng.

Gần 4 năm sau khi Thaksin mất chức, thế giới mới thấy rõ và thấy hết sự kỳ quái của nền dân chủ Thái. Chính xác hơn thì, đó không phải là dân chủ mà là một sản phẩm lai căng giữa dân chủ, quân chủ và vô chủ. Thấu hiểu sự hỗn loạn hiện nay ở Thái Lan phải thấu hiểu sự pha trộn đặc trưng ấy.

Thủ tướng điều hành như … Vua

Thái Lan có một hệ thống đại nghị đa đảng và bầu cử tự do, về hình thức, Thái Lan là một nền dân chủ. Lịch sử để lại cho quốc gia này một ông vua, đương nhiên, nền dân chủ ấy vẫn mang hình bóng quân chủ. Hình thức lai tạp còn gọi là quân chủ lập hiến này không nguy hại bởi “ông vua” chỉ có quyền lực tinh thần. Nguy hại nhất ở Thái Lan là lãnh tụ dân bầu lại có xu hướng ứng xử như một “ông vua”.

“Ông vua” điển hình chính là Thaksin. Có nhiều những ví dụ chứng minh cho cách cai trị “hoàng đế” của ông cựu thủ tướng trong giai đoạn ông trị vì.

Đầu tiên là chiến dịch chống ma tuý đẫm máu vào năm 2003 mà Thaksin phát động. Cảnh sát mỗi tỉnh đề ra định mức về số lượng kẻ buôn bán ma tuý phải giết. Không luận tội và xét xử, cảnh sát giết người tràn lan, sát hại cả những người vô tội chỉ vì họ bị hàng xóm thù ghét tố cáo qua đường dây nóng. Chống ma tuý trở thành cái cớ để thanh toán lẫn nhau, cảnh sát giết tình báo quân đội, quân đội lại giết cảnh sát.

Thứ nữa, Thaksin bịt miệng truyền thông đối lập. Đoạn sau trích lại lời giám đốc Hiệp hội Nhà báo Thái: “Trước khi ông ấy nắm quyền, báo chí Thái Lan được coi là tự do nhất thế giới… Thaksin đã liên tục gây trở ngại cho cả báo in lẫn truyền hình bằng những chiến lược chính là đánh vào nguồn thu từ quảng cáo hay mua gom cổ phiếu. Ông đã ép xóa sổ những kênh radio, trang mạng hay chương trình truyền hình chỉ trích mình.”

Đỉnh điểm là vụ bê bối đã khiến Thaksin bị phế truất. Vào tháng 1 năm 2006, một công ty được sở hữu bởi chính phủ Singapore đã mua 49,6% cổ phần tập đoàn Shin của Thaksin với giá gần 2 tỉ đôla. Bởi phi vụ mua bán này được thực hiện qua một công ty danh nghĩa đăng ký tại đảo Virgin của Anh, gia đình Thaksin Shinawatra đã không phải đóng một đồng thuế nào cho chính phủ Thái. Thaksin đã khôn ngoan lách luật và thao túng cả một nền dân chủ để kiếm tiền.

Nhưng nếu có ai đem lý thuyết về dân chủ và pháp quyền ra để bắt bẻ, Thaksin sẵn sàng trích dẫn cả cha đẻ của nó, Rousseau, để biện minh: “tất cả mọi người đều sinh ra tự do. Tuy nhiên, bằng việc xây dựng một nhà nước, con người đã chấp nhận hi sinh một phần tự do cá nhân của mình và hạn chế bản thân trong khuôn khổ các luật lệ và quy tắc của chính phủ…”

Toà án, quân đội hành xử như… Chúa

Ông Vua Thaksin mất ngôi vào năm 2006 sau một cuộc đảo chính của quân đội. Đây không phải là cuộc đảo chính đầu tiên và cuối cùng. Vào khoảng thời gian từ năm 1932, khi nền quân chủ bị lật đổ, cho tới năm 2006 khi quân đội đảo chính Thaksin, Thái Lan đã chứng kiến ít nhất 10 cuộc đảo chính thành công và 7 nỗ lực đảo chính bất thành. Các cuộc đảo chính đa phần được hẫu thuận và dàn dựng bởi quân đội.

Thái Lan đã có nhiều thập niên trước đó sống dưới chế độ chuyên chế quân sự. Ảnh hưởng bao trùm của tầng lớp tướng tá tưởng như đã suy sụp trầm trọng trong cuộc khủng hoảng năm 1991-1992, khi quân đội tiến hành đảo chính nhưng sau đó bị những cuộc biểu tình lớn của nhân dân lật đổ. Tiếc thay, bóng ma quân đội lại quay trở lại hoành hành.

Một thể chế hoàn toàn phi dân cử như quân đội đã lật đổ thủ tướng dân bầu Thaksin. Cho dù Thaksin có “xấu xa” tới đâu thì việc ông bị truất ngôi cũng cho thấy tính chất “thổ Phỉ” của quân đội. Ở đây, hoàn toàn thiếu vắng tinh thần thượng tôn của pháp luật mà chỉ có ý chí của một vài cá nhân chủ chốt có trong tay lợi thế độc quyền: vũ khí.

Theo phân tích của nhà nghiên cứu Crispin trên tờ Asia Times năm 2009, quân đội cũng đã đứng sau sân khấu hậu thuẫn việc thành lập liên minh do đương kim thủ tướng Abhisit đứng đầu. Crispin cho rằng sự ổn định của Thái Lan sẽ phụ thuộc vào việc Abhisit đàm phán chia sẻ quyền lực thế nào, trước hết với quân đội. Kết luận trên càng cho thấy sự mong manh của nền dân chủ trước sức ép của vũ trang.

Một lực lượng hoàn toàn phi dân cử khác ở Thái Lan là tòa án cũng hành động theo chính trị hơn là pháp luật. Sau khi ông hoàng Thaksin mất ngai, toà án Hiến pháp đã cho giải thể Đảng Người Thái yêu Người Thái (TRT) của ông này với cáo buộc Đảng đã gian lận bầu cử.

Sau đó, Đảng Sức mạnh nhân dân (PPP) thực chất là kế tục của TRT lại giành thắng lợi trong cuộc bầu cử và đứng đầu liên minh cầm quyền. Nhưng chẳng được bao lâu, trước sức ép biểu tình của phe đối lập, toà án lại quyết định buộc thủ tướng thứ nhất của PPP Samak Sundaravej từ chức khi phán quyết rằng việc ông này tham gia vào một chương trình… “truyền hình dậy nấu ăn” là vi phạm hiến pháp Thái Lan. PPP một thời gian sau cũng bị tòa cho tan rã với cùng lý do như TRT.

Các quyết định “hài hước” của Tòa án Thái Lan tiếp tục là bị “chính trị hóa” cao độ mà gần đây nhất là việc thu hồi hơn 1.4 tỉ đôla tài sản của Thaksin.

Nhân dân đương nhiên là… Thượng Đế

Trong suốt giai đoạn hậu Thaksin gần 4 năm qua, ổn định chỉ là thời kỳ nghỉ ngơi chờ hỗn loạn. Khi những người được gọi là nhân dân không tìm được thỏa hiệp nơi nghị trường thì họ phải tìm nó trên đường phố. Nền chính trị Thái Lan được gọi là nền dân chủ đường phố.

Những người chống Thaksin thành lập một liên minh lỏng lẻo gọi là Liên minh Nhân dân vì Dân chủ (PAD). Các thành viên của PAD thường được nhắc tới với cái tên Phe Áo Vàng, màu tượng trưng cho Vua Thái Lan. Những người theo Thaksin là Phe Áo Đỏ, tự gọi họ là Mặt trận đoàn kết dân chủ chống độc tài (UDD). Phe nào cũng tự xưng đấu tranh dân chủ nhưng thực chất nhiều nhà phân tích cho rằng họ chỉ là những con rối đại diện cho cuộc tranh giành quyền lực chính trị giữa hai nhóm tinh hoa: nhóm doanh nhân giàu có mới nổi như Thaksin và nhóm quân chủ, quan chức cũ như các tướng tá quân đội.

Phân hóa và đấu tranh chính trị trong khuôn khổ pháp luật là lẽ đương nhiên trong mọi nền dân chủ. Chỉ có điều, ở Thái Lan, ai ai cũng tự coi mình là luật pháp. Cứ mỗi khi phe này nắm quyền là phe kia lại biểu tình chống đối. Đỉnh điểm vào tháng 11 năm 2008 khi những người của phe áo Vàng PAD chiếm giữ hai sân bay ở Bangkok, làm tổn hại trầm trọng tới nền kinh tế quốc gia.

Vào tháng 4 năm 2009, đến lượt phe áo Đỏ UDD tức giận, đụng độ bạo lực làm ít nhất 2 người chết và hơn một trăm người bị thương. Ở một trong những resort ven biển Pattaya, những người chống đối đã khiến hội nghị thượng đỉnh khu vực phải hoãn lại và các nguyên thủ quốc gia phải sơ tán bằng trực thăng. Nền ngoại giao của một quốc gia bị “làm nhục” bởi những người biểu tình.

Bạo lực trong những ngày qua đã khiến ít nhất 20 người đã chết và hơn 830 người bị thương. Máu thật đã đổ xuống nhưng hành vi điên loạn tới mức khó tưởng tượng nhất là khi phe thân Thaksin tự hiến cả triệu cc máu để đổ trước dinh Thủ tướng Abhisit. Hành vi quái dị ấy đã cho thấy trọn vẹn tính chất “quái thai” của một nền dân chủ chưa hết dư âm của quân chủ và vô chủ.

Trái tim đích thực của dân chủ chính là pháp quyền và ý thức pháp quyền. Khi thiếu vắng cả hai điều ấy đến mức cả những người đứng đầu, các thể chế công quyền lẫn người dân hành xử trên pháp luật, độc đoán như quân chủ và tùy tiện như vô chủ thì không thể nói đó là nền dân chủ.

Gần 4 năm với một cuộc đảo chính, 6 thủ tướng liên tiếp và bất ổn xã hội lan rộng, nhiều người đã đổ hết những hỗn loạn ấy ở Thái Lan lên đầu hai chữ “dân chủ”. Nhưng nền dân chủ không có lỗi cho những hỗn loạn hiện nay, lỗi lại nằm ở chính điều ngược lại.

Khánh Duy

Lang thang phố Sách ở Thượng Hải

Không phải một Thượng Hải ở phố Đông với những cao ốc chọc trời nơi những tập đoàn tài chính, kinh doanh và địa ốc ngự trị.

Cũng không phải một Thượng Hải ở phố Tây với những toà nhà kiên cố kiểu Âu ghi dấu một quá khứ thực dân ở Trung Quốc.

Càng không phải một Thượng Hải của khu đi bộ mua sắm Nam Kinh tấp nập người qua kẻ lại với những biển hiệu, áp phích, pa nô quảng cáo đèn màu rực rỡ.

Khuất lấp sau tất cả những phồn hoa đô hội ấy lại là một Thượng Hải khác, trầm lặng, bình yên và lãng mạn. Nơi ấy, có một khu phố đặc biệt: phố văn hóa và xuất bản, hay phố sách ở Thượng Hải.

Phố sách nằm ở khu tô giới Pháp ngay gần khu Trung tâm về mặt khoảng cách địa lý, nhưng xa lạ với phần còn lại về văn hóa sinh tồn. Bước vào con đường đầy hoài cổ Shaoxing ấy là bước vào một Thượng Hải hoàn toàn khác. Thượng Hải không có âm thanh sôi động của một đô thị hiện đại, chỉ còn thanh âm im lặng của những cuốn sách.

Trên thế giới đã từng có phố tài chính, phố truyền thông chứ hiếm thấy một con phố xuất bản hay phố sách cổ như ở nơi này. Đó là nơi tập trung rất nhiều những nhà xuất bản, cà phê sách, phòng đọc công cộng, nhà sách của thành phố…

Điểm dừng chân quen thuộc ở đây là một phòng đọc cổ nổi tiếng ở số nhà 27. Đây là một trong những quán cà phê đầu tiên được mở ở Thượng Hải và không gian bên trong của nó gợi nhắc về cuộc sống của giới trí thức Thượng Hải của gần một trăm năm trước.

Ở giữa căn phòng là một tủ sách cực lớn hình vòng cung rất lạ mắt và một bàn nước hình tròn. Ở các góc phòng là những bộ bàn ghế kiểu cổ cùng với đèn đọc sách, đàn piano và những đồ vật từ thời tô giới. Bản nhạc còn nguyên trên giá và bức tranh vẫn còn đó trên tường. Trên giá sách còn lưu giữ nhiều tác phẩm quan trọng của Trung Quốc cũng như các trước tác lớn của thế giới được dịch sang tiếng Trung.

Trong tiếng violon du dương, những người đọc vừa nhâm nhi tách trà nóng, vừa đọc sách và cảm nhận trọn vẹn không gian đầy hoài niệm của một Trung Quốc thời thực dân những năm 1930 của thế kỷ trước.

Bước tiếp về phía cuối con phố, vẫn là những nhà sách, phòng đọc, nhà xuất bản nối tiếp nhau như những hàng cây trụi lá sau mùa đông nối nhau hai bên hè phố. Con phố nhiều cây, ngõ nhỏ và chỉ toàn nhà thấp tầng này là cho ta cảm giác như đi ở khu phố cổ ở Hà Nội.

Rẽ sang những con phố khác quanh đó, luôn nhìn thấy những ngõ nhỏ rất Thượng Hải của thời tô giới với cổng ngõ vẫn còn nguyên dòng chữ: “1930 – Cité Bourgogne”. Trước mỗi ô cửa sổ có một bát hoa nhỏ rất Châu Âu nhưng trên đó có khi lại là những dây phơi quần áo chằng chịt rất… Trung Quốc. Sự kết hợp và đối lập giữa Đông và Tây, giữa hiện đại và cổ điển ấy là một nét đặc trưng mà người ta có thể nhìn thấy khắp nơi ở Thượng Hải.

Và chúng tôi càng bất ngờ với sự đối lập ấy khi biết rằng, ngoài con phố “Hàng Sách” Shaoxing u tịch với nhiều nhà sách và phòng đọc nhỏ cổ kính, ngay giữa trung tâm Thượng Hải, còn có một phố Hàng Sách Fuzhou sầm uất với hơn 30 nhà sách lớn hiện đại, nơi Albert Einstein đã từng tới đây năm 1923 để giảng về thuyết tương đối của ông.

Nhà sách lớn nhất ở phố Fuzhou có cái tên “Thành phố Sách Thượng Hải”. Diện tích mặt bằng của khu nhà cao 7 tầng toàn sách này lên tới 10.000 mét vuông. Đây là nhà sách lớn nhất ở Thượng Hải và có lẽ lớn nhất Châu Á về quy mô. Sự khổng lồ của nhà sách này khiến khách tham quan bị ngợp.

Nhìn vào số lượng và nội dung các tác phẩm được viết và dịch trong nhà sách này mới thấy ngành công nghiệp sách ở Trung Quốc hùng mạnh và đồ sộ tương xứng với tầm vóc của một đại quốc. Không chỉ có sách Marx hay Lenin, các tác phẩm triết học, chính trị của các tác gia hàng đầu thế giới từ cổ chỉ kim đều được giới thiệu. Nhìn thoáng qua chúng tôi đã thấy những tên tuổi được coi là khá “nhạy cảm” như John S.Mill, Karl Popper…

Đối điện Thành phố sách Thượng Hải là Nhà sách cổ điển Thượng Hải. Đi tiếp trên phố Hàng Sách hiện đại này, chúng tôi tiếp tục nhìn thấy Nhà sách ngoại văn Thượng Hải và Siêu thị sách Thượng Hải cùng với nhiều nhà sách khác nhỏ và chuyên môn hơn như Nhà sách Khoa học và kỹ thuật Thượng Hải.

Khi xe đưa chúng tôi ngược lại khu Trung tâm Thượng Hải thì thành phố đã lên đèn. Những cao ốc chọc trời rực rỡ ánh đèn màu bên bờ sông Hoàng Phố lại khiến du khách bị ngợp thêm một lần nữa về sự phát triển nhanh chóng đến kinh ngạc của thành phố này.

Lang thang trên hai khu phố Hàng Sách ở Thượng Hải cả một ngày dẫn chúng tôi tới một suy nghĩ: Đằng sau quá trình phát triển về mặt vật chất đầy sôi động của một quốc gia không thể thiếu sự phát triển sôi động của các tư tưởng mang tính tinh thần, và chúng nằm phần nhiều trong những cuốn sách… Những khu phố Sách giữa thành phố đầy hào nhoáng này đã minh hoạ cho điều ấy.

Khánh Duy

“Đường Cách Mệnh” của các nhà quản trị

Cuốn sách “Dẫn dắt sự thay đổi” của GS quản trị Đại học Harvard John Kotter vừa được xuất bản ở Việt Nam. Đây là cuốn sách đã tạo ra tên tuổi cho Kotter như một nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực thay đổi chiến lược doanh nghiệp.

Khoảng 2500 năm trước, ở phương Tây, nhà triết học Hy Lạp Heraclitus từng có phát ngôn nổi tiếng: “Không ai từng tắm hai lần trên một dòng sông.”

Cũng khoảng thời gian ấy, ở phương Đông, Khổng Tử đứng trước dòng sông cảm khái:” Tất cả đều trôi chảy thế này ư?”

Cả hai câu cách ngôn trên đều có cùng ý nghĩa: Vạn vật đều luôn luôn thay đổi, liên tục thay đổi và mãi mãi thay đổi. Và con người luôn phải thường xuyên thích ứng, thường xuyên thích nghi với những thay đổi đó.

Thay đổi diễn ra ở khắp các lĩnh vực trong cuộc sống, kinh doanh không phải là một ngoại lệ. Nếu không muốn nói rằng, kinh doanh là một lĩnh vực diễn ra sự thay đổi nhanh chóng hơn nhiều so với vô vàn các lĩnh vực khác.

Khi một doanh nghiệp có những sáng tạo mới về công nghệ hay tìm ra một thị trường mới đầy tiềm năng, ngay lập tức, các doanh nghiệp khác cũng bắt chước đi theo con đường ấy. Đại dương xanh đầy lợi nhuận ban đầu bỗng biến thành đại dương đỏ đầy máu của các đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận tất yếu sẽ giảm sút và các nhà lãnh đạo ngay lập tức phải tư duy một con đường mới nếu không muốn tụt hậu, phá sản.

Đó chỉ là một ví dụ tiêu biểu về sự thay đổi trong kinh doanh. Và quá trình toàn cầu hoá ngày nay càng tăng tốc quá trình thay đổi đó ở tốc độ cao hơn và cường độ lớn hơn.

John Kotter viết trong cuốn sách: “Nếu bạn nói với các nhà quản lý ở thập niên 60 rằng giới kinh doanh ngày nay cố gắng làm tăng năng suất thêm 20-50% trong vòng 18-36 tháng, cải tiến 30-100% chất lượng, và giảm 30-80% thời gian phát triển sản phẩm mới thì họ chắc sẽ cười vào mũi bạn… Nhưng thách thức mà chúng ta phải đối mặt hôm nay rất khác biệt. Nền kinh tế toàn cầu hóa… buộc các hãng sản xuất phải cải tiến không chỉ để phát triển mà còn để tồn tại…”

Quán tính của sự trì trệ

Cải tiến không ngừng, thay đổi không ngừng. Điều đó ai cũng biết nhưng không dễ thực hiện. Doanh nghiệp như một cỗ xe và cỗ xe nào cũng có quán tính. Tâm lý ngại thay đổi, lười thay đổi hay thậm chí sợ thay đổi tồn tại ở cả lãnh đạo lẫn nhân viên mọi doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của mọi lãnh đạo doanh nghiệp trong thế kỷ 21 là phải dẫn dắt thành công quá trình thay đổi. Đây là một yếu tố tối quan trọng để thành công. John Kotter đã chọn cho mình hướng nghiên cứu này và chính điều đó đã tạo ra tên tuổi cho ông trong giới nghiên cứu quản trị kinh doanh quốc tế.

John Kotter đã bắt đầu hướng nghiên cứu này từ năm 1994 với bài luận: “Dẫn dắt sự thay đổi” đăng trên Tạp chí kinh doanh Harvard. Cuốn sách cùng tên này ra đời năm 1996 và cho đến giờ, những tri thức trong đó vẫn rất hợp thời. Quá trình thay đổi ngày càng tăng tốc đúng như vị GS Harvard đã nhận định.

Trọng tâm của “Dẫn dắt sự thay đổi” là 8 bước quan trọng mà một doanh nghiệp phải thực hiện để dẫn dắt sự thay đổi thành công. Kotter đã không tự nhiên nghĩ ra bộ công thức này mà đó là tập hợp những kết luận sau 15 năm nghiên cứu của ông về chủ đề này.

Nếu coi mỗi cuộc thay đổi là cách mạng, thì có thể coi 8 bước này là công thức làm cách mạng, công thức chiến thắng quán tính trì trệ của doanh nghiệp. Cuốn sách này là “Đường Cách Mệnh” của các nhà quản trị trong thế kỷ 21.

Tính cấp bách phải thay đổi

Mỗi hành trình đều khởi đầu từ một bước chân đầu tiên. Bước chân đó theo Kotter là phải “Tạo ra tính cấp bách” của việc phải thay đổi. Đây cũng là tên một cuốn sách khác của ông.

Tạo ra tính cấp bách không dễ, nguyên nhân của nó là tính tự mãn quá cao trong những tổ chức đã có ít nhiều thành công. Kotter viết: “Quá nhiều thành quả trong quá khứ, không có những cuộc khủng hoảng thật sự, các tiêu chuẩn công việc thấp, không có nhiều phản hồi từ bên ngoài… tất cả dẫn tới kết quả: “Đúng là chúng ta có một số khó khăn, nhưng không có gì nghiêm trọng. Mọi việc vẫn tốt đấy chứ.”

Việc đa số nhân viên và cả lãnh đạo sẽ không nhận ra rằng tảng băng đang tan dần dưới chân họ phổ biến ở khắp mọi nơi. John Kotter đã viết một cuốn sách ngụ ngôn thú vị về những chú chim cánh cụt đối phó như thế nào với việc những tảng băng chúng đang sống có nguy cơ tan vỡ. Trong cuốn sách có tên “Tảng băng tan”, John Kotter đã mượn hình ảnh ẩn dụ đó để nhấn mạnh tính cấp thiết phải hành động trước thay đổi.

“Tảng băng tan” đã được dịch ra tiếng Việt và bán khá chạy ở Việt Nam. Câu chuyện ngụ ngôn đó được viết dựa trên những nghiên cứu được trình bày trong cuốn “Dẫn dắt sự thay đổi” này, có thể coi “Dẫn dắt sự thay đổi” là cuốn sách mẹ của “Tảng băng tan”.

Lãnh đạo mới trong thế kỷ XXI

8 bước của Kotter có đúng hay không trong thực tiễn Việt Nam? Liệu môi trường kinh doanh ở Việt Nam có thay đổi nhanh tới mức độ phải đọc và tìm hiểu những lý luận về thay đổi của Kotter? Lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước đang trì trệ liệu có động lực đủ để nhìn thấy sự cần thiết phải tìm cách thay đổi như những gì Kotter thuyết giảng?

Mỗi người đọc phải tự tìm ra câu trả lời. Duy chỉ có điều, kết luận cuối cùng của Kotter rất khiến những người làm doanh nghiệp phải suy nghĩ: Nếu nhà quản trị doanh nghiệp trong thế kỷ 21 này chỉ đơn thuần là lên kế hoạch và kiểm soát sao cho mọi công việc đi đúng đường ray đã định thì họ sẽ sớm đi vào con đường bế tắc. Môi trường kinh doanh sẽ thay đổi nhanh tới mức một nhà quản trị bây giờ phải có tố chất của nhà lãnh đạo, liên tục truyền cảm hứng và dẫn dắt doanh nghiệp chuyển đường ray khi sớm nhận thấy những tín hiệu thay đổi của thị trường.

Kotter kết luận: “Môi trường kinh doanh bất ổn định, cùng nhu cầu về khả năng lãnh đạo và học hỏi suốt đời, đã tạo ra các loại nghề nghiệp mà nhìn thoáng qua không hề giống với những công việc điển hình của thế kỷ XX”

Khánh Duy

Tiếp thị số không phải là vật trang trí cây thông Noen

GS John Quelch để lại một thông điệp xuyên suốt trong ngày thuyết giảng 15/03/2010 về Tiếp thị số tại Việt Nam: tiếp thị số không phải là vật trang trí trên cây thông Nôen mà phải chính là cây thông ấy.

Đất lành nhưng chim chưa đậu

37% là tỉ lệ thời gian người Mỹ dùng để xem TV so với tổng số thời gian dành cho các phương tiện truyền thông. Trong khi đó, quảng cáo truyền hình chiếm tới 42% tổng doanh thu quảng cáo.

Trong khi đó, người Mỹ sử dụng 25% khoảng thời gian dành cho phương tiện truyền thông để lướt web. Doanh thu quảng cáo trong lĩnh vực này chỉ vẹn vẹn 12%.

Câu chuyện tương tự cũng diễn ra ở Trung Quốc, tỉ lệ thời gian dành cho TV chiếm 59,4% trong khi doanh thu quảng cáo truyền hình áp đảo với 80%. Thời gian sử dụng Internet đã lên tới 24,6% trong khi tiền đổ vào quảng cáo online chiếm vẻn vẹn 1,2%.

Những số liệu về sự khẫp khiễng và mất cân đối mà GS John Quelch đưa ra trong bài giảng của mình cho thấy rõ việc quảng bá trên Internet chưa được coi trọng xứng với sự phát triển nhanh chóng cũng như ảnh hưởng của nó.

Facebook chỉ mất 5 năm để tiếp cận 150 triệu người trong khi đó, truyền hình phải mất tới 38 năm.

Có tới 90% người tiêu dùng tin vào lời khuyên của những người tiêu dùng khác (có rất nhiều trên mạng xã hội và diễn đàn online) trong khi chỉ có 45% tin vào quảng cáo truyền hình.

Vậy nhưng, dòng tiền vẫn cứ chảy về quảng cáo truyền hình còn tiếp thị online chỉ được coi như vật trang trí trên cây thông Nôen trong khi đúng ra, nó có thể là trọng tâm của toàn bộ chiến lược tiếp thị.

Đã có những bước chuyển dịch về hướng số khi các khoản chi cho tiếp thị trên các phương tiện truyền thông xã hội trên mạng tăng từ 1,5 tỉ USD năm 2008 lên mức dự kiến 3,9 tỉ USD năm 2010. Nhưng bước chuyển khá khiêm tốn khi các khoản chi cho quảng cáo trên Internet mới chiếm 12,9% các khoản chi cho quảng cáo trên toàn cầu. Ở Trung Quốc, con số này là 7,1%.

Tỉ lê ngân sách dành cho quảng cáo online của các tập đoàn lớn năm vừa rồi cũng vẫn ở mức nhỏ: P&G: 2%, Unilever: 2%, Ford: 6%, GM: 7%.

GS John Quelch cho rằng còn rất nhiều đất “lành” cho quảng cáo trực tuyến phát triển nhưng những con chim đẻ trứng vàng vẫn chưa tới “đậu” bởi một số lý do. Trong đó phải kể tới tính khó kiểm soát của tiếp thị số. Một chiến dịch quảng bá được tung ra trên mạng sẽ được hoặc bị “ném đá” không thương tiếc bởi các thành viên ảo. Không dễ đo lường hiệu quả của chiến dịch và càng không dễ khống chế hoặc điều tiết nó theo ý mình.

Dove – từ nhãn hiệu chức năng sang nhãn hiệu chủ đạo

Tuy vậy, có những chiến dịch marketing số đã thành công ngoài sức tưởng tượng bất chấp tính bất định của nó. Một trong số đó là chiến dịch quảng bá cho nhãn hiệu DOVE. Đây là điển cứu đầu tiên trong 3 tình huống nghiên cứu mà GS Quelch giới thiệu tại hội thảo lần này ở Việt Nam.

Dove là một thương hiệu quen thuộc của hãng Unilever trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ và sắc đẹp. Nhãn hiệu này ra đời năm 1957 và ban đầu chỉ là tên gọi cho một loại xà bông có khả năng giữ ẩm cho da. Cho tới năm 2000, sản phẩm này vẫn thống trị thị trường nhờ chức năng làm ẩm da đặc trưng của nó.

Tuy vậy, đến năm 2000, hãng Unilever quyết định làm một cuộc cách mạng với các thương hiệu của mình. Do mỗi sản phẩm đều có thương hiệu riêng dẫn tới “lạm phát” thương hiệu, Unilever quyết định sàng lọc từ 1600 thương hiệu công ty đang quản lý xuống còn 400.

Một số thương hiệu như Dove sẽ được nâng lên thành masterbrand nghĩa là thương hiệu chủ đạo hay thương hiệu mẹ. Dove sẽ không chỉ là xà bông mà sẽ còn là tên gọi cho các sản phẩm khác của Unilever như chất khử mùi cơ thể, sản phẩm chăm sóc tóc, các chất tẩy rửa da mặt, mỹ phẩm dưỡng da và các sản phẩm tạo kiểu cho tóc…

Cuộc cách mạng thương hiệu này dẫn tới việc phải thay đổi chiến lược tiếp thị. Dove giờ đây không thể được quảng bá như một sản phẩm có chức năng là xà bông giữ ẩm được nữa vì các sản phẩm có tên Dove đại diện cho nhiều chức năng khác nhau.

Vậy nên, Unilever đã quyết định rằng Dove nên đại diện cho một “quan điểm”. Dove sẽ trở thành một thương hiệu không phải để khiến phụ nữ đẹp hơn mà khiến họ cảm thấy mình đẹp hợn. Dove muốn đại diện cho vẻ đẹp thực của phụ nữ chứ không phải vẻ đẹp được “mông má”.

Đó là toàn bộ bước chuyển chiến lược mới của Dove từ một nhãn hiệu chức năng sang một nhãn hiệu chủ đạo (masterbrand).

Dove đắc lợi nhờ Internet

Toàn bộ chiến dịch định vị mới này của Dove dựa rất nhiều vào Internet, đặc biệt là You Tube. Dove tung ra một chiến dịch nhiều bước xung quanh chủ đề chung “Vẻ đẹp đích thực”.

Một đoạn quảng cáo dài hơn 1 phút về một cô gái được làm đẹp tại cửa hàng chăm sóc sắc đẹp và sau đó, họ chụp ảnh cô rồi chỉnh sửa bằng photoshop để đưa nó lên một tấm pano quảng cáo công cộng. Cô gái có nhan sắc thường thường bậc trung bỗng trở nên “chim sa cá lặn” sau khi được can thiệp bởi cả nhà trang điểm lẫn máy tính. Quảng cáo kết thúc bằng lời bình luận: “Không có gì ngạc nhiên khi quan niệm của chúng ta về vẻ đẹp bị bóp méo. Mọi cô gái đều xứng đáng được cảm nhận vẻ đẹp theo đúng những gì cô ấy có. Hãy tham gia vào chiến dịch vì vẻ đẹp đích thực của Dove.”

Clip quảng cáo này dù chỉ được đưa lên You Tube đã tạo ra sự bùng nổ khi trong vòng 3 tháng có tới 3 triệu lượt người xem.

Đoạn quảng cáo này và một số clip khác của Dove có thông điệp khuyến khích phụ nữ hãy tự trọng và tôn trọng vẻ thực sự của mình đã tạo ra một cuộc tranh cãi lớn trên mạng và các phương tiện truyền thông. Nhiều người ủng hộ nhưng cũng không ít phản pháo bằng cách tự làm những đoạn clip hài hước ngược lại với thông điệp đó để mỉa mai và chỉ trích Dove.

Các đoạn clip từ cả hai phe được phát tán mạnh mẽ trên mạng Internet và cả trên các chương trình truyền hình bởi tính hài hước và xã hội của nó. Chiến dịch marketing của Dove trở thành chất xúc tác cho một cuộc tranh luận xã hội giữa các luồng ý kiến khác nhau và Dove ở giữa “ngư ông đắc lợi”. Năm 2006, Dove là 10 nhãn hiệu có sức mạnh nhất theo bình chọn của Lander Associates.

Một ý tưởng tiếp thị sáng tạo kết hợp với blog, diễn đàn, mạng xã hội, you tube, Google… đã tạo ra sự bùng nổ. Người yêu kẻ ghét, người khen kẻ chê nhưng Dove đã mạo hiểm bước vào cuộc chơi tiếp thị số, chấp nhận những bình luận của “thiên hạ” để tạo ra một bước chuyển chiến lược tiếp thị thành công.

Đó cũng là lời khuyên cuối cùng của GS Quelch trước khi kết thúc 1 ngày thuyết giảng của mình. Trước câu hỏi liệu doanh nghiệp đã nên bắt đầu cuộc chơi tiếp thị số hay chưa khi thị trường này chưa hẳn đã khởi phát và chín muồi. Vị giáo sư khả kính đã hóm hỉnh đáp đại ý: Trâu chậm thường phải uống nước đục.

Khánh Duy

Những “biến hóa” của “thầy phủ thùy marketing” John Quelch

Bài PR

Trong sự nghiệp nhiều thành tựu, GS John Quelch đã không ít lần chuyển hướng nghiên cứu sang những lĩnh vực mới. Nhà tư tưởng tiếp thị đến từ Harvard sẽ trình bày lĩnh vực mới nhất của mình vào giữa tháng ba tới tại Việt Nam: tiếp thị số.

Từ tài chính tới tiếp thị

John Quelch sinh ra ở Anh vào thời điểm mà “marketing chỉ thuần túy là những anh chàng gõ cửa từng nhà để bán bộ bách khoa toàn thư” theo lời ông kể lại. Chàng thanh niên trẻ tuổi đã không có khái niệm gì về tiếp thị khi từ chối Harvard để nhập học vào trường kinh doanh Wharton năm 1972. Wharton là trường kinh doanh số 1 về lĩnh vực tài chính và John định tới đây để theo đuổi sự nghiệp tài chính.

Nhưng, thời gian ở Wharton đã giúp Quelch nhận ra sức hấp dẫn đặc biệt của tiếp thị. Quelch kể lại trong cuốn “Đối thoại với các bậc thầy marketing”: “Tiếp thị, nhất là trọng tâm của nó đặt vào hành vi người tiêu dùng, vào mối tương tác giữa con người, vào yếu tố tâm lý, vào quy trình mua hàng đã làm tôi thấy hứng thú nhiều hơn những phép tính tài chính doanh nghiệp.”

Chàng sinh viên từng từ chối Harvard lại đến Harvard để theo học tiến sỹ về tiếp thị vào năm 1974. Quyết định đến với Marketing và Harvard đã mang lại cho nghiên cứu sinh John Quelch khi ấy một sự nghiệp đầy thành tựu và vinh quang sau này.

Từ tiếp thị phi truyền thống tới tiếp thị toàn cầu

Thời gian đầu trong sự nghiệp của mình, John Quelch tập trung nghiên cứu hoạt động tiếp thị BTL (Below the line), nghĩa là các hoạt động quảng bá dựa vào hình thức thông tin trực tiếp như khuyến mãi, gửi thư, PR. Đây là loại hình tiếp thị đối lập với ATL (Above the line) nghĩa là tiếp thị dựa trên các kênh truyền thống như báo chí, TV, băng rôn…

Tới năm 1985, ông mới chuyển hướng nghiên cứu sang lĩnh vực marketing toàn cầu và trở thành chuyên gia số 1 thế giới về lĩnh vực này. Trong suốt sự nghiệp 30 năm qua, John Quelch đã viết 300 bài tập tình huống và giáo trình giảng day, ông tự hào bởi “Khó mà tìm được một người nào học môn marketing trong chương trình MBA trên thế giới này mà không sử dụng một cái gì đó do tôi viết ra.”

Vào thời điểm năm 1985, khái niệm tiếp thị toàn cầu còn là cái gì đó rất xa lạ bởi bức tường Berlin mãi tới năm 1989 mới sụp đổ. Các quốc gia lớn như Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu vẫn chưa hoàn toàn mở cửa và hiện tượng toàn cầu hóa mới chỉ manh nha. Vì thế, việc John Quelch “nhanh chân” bước vào lĩnh vực này đã cho phép ông lướt trên ngọn sóng thời đại để nhanh chóng định vị mình như một chuyên gia nổi bật nhất về tiếp thị toàn cầu.

Từ toàn cầu hóa thị trường tới điều chỉnh tiếp thị toàn cầu

Khái niệm toàn cầu hóa nói chung được khởi đầu bởi giáo sư trường kinh doanh Harvard Theodore Levitt với bài luận kinh điển có tiêu đề: “Globalization of the Markets” (Toàn cầu hóa các thị trường). Levitt chính là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ Globalization (Toàn cầu hóa).

Trong bài luận này, GS Levitt đã nhận thấy và tiên tri về một quá trình lớn đang vận động, đó là quá trình hình thành thị trường toàn cầu cho những sản phẩm tiêu dùng giá phải chăng và được sản xuất hàng loạt. Ông cho rằng rồi người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau sẽ tiến tới có những thị hiếu chung và các sản phẩm sớm hay muộn cũng được “đơn giản và tiêu chuẩn hóa” theo một giá trị chung toàn cầu.

Những phân tích của GS Levitt đã bị chỉ trích không ít tại thời điểm đó nhưng lịch sử toàn cầu hóa hậu chiến tranh lạnh sau này đã chứng minh rằng nhiều những tiên liệu của ông là đúng đắn và hợp lý. Bánh McDonald, quần bò Levis, nước uống CocaCola… đã trở thành những thương hiệu toàn cầu, nổi tiếng ở ngay cả những quốc gia mới nổi có GDP thấp.

Tiếp nối lập luận này của GS Levitt, năm 1986, John Quelch đã viết một bài luận nổi tiếng khác, vừa tiếp bước vừa phê bình Levitt. Trong bài luận có tên “Customizing Global Marketing” của mình, John Quelch cho rằng tùy từng ngành hàng, từng tình huống thị trường và từng địa phương, mức độ toàn cầu hóa nên được điều chỉnh khác nhau. Ông đã có đóng góp quan trọng giúp các nhà quản trị tập đoàn biết tình huống nào thì nên đẩy mức độ tiêu chuẩn hóa toàn cầu sâu đến đâu.

Ví dụ giữa Nestlé và Cocacola, cả hai đều là các công ty sản xuất đồ uống nhưng có sự khác biệt cơ bản. Nestlé sản xuất cà phê, trà, sữa cacao, bột ngũ cốc, nước chấm… phần nhiều đều là những thực phẩm được sử dụng tại gia đình và dùng khi có sự tham gia của nhiều người. Trong khi đó, Cocacola lại là thứ đồ uống dùng kèm với đồ ăn nhanh ở ngoài quán cũng như thường được uống một mình. Những sản phẩm như của Coca mang đậm tính cá nhân nên có thể dễ dàng tiêu chuẩn hóa để trở thành một phần trong ngôi làng toàn cầu. Ngược lại, các sản phẩm có nhiều tính cộng đồng như của Nestlé lại sẽ phụ thuộc nhiều vào văn hóa bản địa nên cần được điều chỉnh ít nhiều cho phù hợp với từng quốc gia.

Cho tới giờ, những diễn giải như trên trong bài luận vẫn được nhiều công ty áp dụng và tên tuổi của John Quelch bắt đầu được định hình trong lĩnh vực này từ thời điểm năm 1986 ấy. Toàn cầu hóa bùng nổ vào thập kỷ 90 của thế kỷ trước càng khiến những kiến thức của ông trở nên đắt giá, John Quelch đã trở thành một nhà tư vấn tiếp thị toàn cầu tên tuổi cho các tập đoàn đa quốc gia và là tác giả, đồng tác giả của hơn 20 cuốn sách về đề tài này.

Từ tiếp thị toàn cầu tới tiếp thị số

Bước trên ngọn sóng của thời đại toàn cầu hóa, GS John Quelch đã trở thành chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực marketing toàn cầu. Giờ đây, thế giới lại đang chuyển mình sang một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên số và tiếp thị tất nhiên không thể nằm ngoài bước chuyển đó.

GS John Quelch nhận định: “Mặt trận số đang trở thành trung tâm của thế giới chúng ta đang sống. Các nhà tiếp thị phải tận dụng cơ hội số này để phát triển thị phần.”

Là một trong mười hai nhà tư tưởng tiếp thị lớn nhất thế giới, GS Quelch chắc chắn đã không bỏ qua cơ hội nghiên cứu lĩnh vực tiếp thị số mới mẻ này và sẽ trình bày những kiến giải mới nhất của ông trong chuyến thăm Việt Nam vào giữa tháng ba tới.

Khánh Duy

Sách điện tử trên đường băng cất cánh

“Ý tưởng sách điện tử đã xuất hiện 10 năm trước nhưng chưa làm nên trò trống gì. Nhưng bây giờ mọi thứ đang rậm rịch và chuẩn bị cất cánh.” Steve Haber, giám đốc Bộ phận máy đọc sách điện tử của Sony cho biết.

Ngay trong buổi bình mình của kỷ nguyên số, người ta đã dự đoán sách số sẽ lấn lướt sách in. Nhưng quá trình đó đã diễn ra chậm hơn so với các lĩnh vực khác như âm nhạc.

Tốc độ số hóa sách đã không như dự đoán bởi việc đọc sách có những đặc trưng riêng mà các công cụ số không đáp ứng hoàn hảo. Cụ thể ở đây là máy tính cũng như điện thoại di động đã tạo ra ba yếu tố cản trở việc đọc sách: độ bền pin, màn hình làm mỏi mắt và kích thước thiết bị (máy tính quá cồng kềnh còn di động lại quá nhỏ).

Nhưng, giờ đây đã xuất hiện những điềm báo cho sự lên ngôi của sách số, đồng nghĩa với sự thoái vị của sách in.

Bùng nổ các công cụ đọc sách số ưu việt

Điềm báo trước nhất là sự mọc lên như nấm sau mưa của các phương tiện đọc sách số.

Đầu tiên phải kể tới máy đọc sách Kindle của Amazon, công cụ này đã khiến thị trường sách điện tử tăng trưởng phi mã. Hiện Kindle chiếm tới 70% thị phần máy đọc sách và 80% thị phần sách điện tử bán ra.

Kindle ưu việt bởi màn hình mực điện tử tạo cảm giác như đọc sách thật và khả năng kết nối tới khoảng 400 000 đầu sách trên hệ thống của amazon.com. Việc mua bán dễ dàng qua mạng không dây trong chưa đầy 1 phút cộng với giá sách rẻ chỉ 9,99 đôla Mỹ một cuốn đã khiến doanh số bán sách qua Kindle tăng nhanh chóng. Trong năm 2008, các nhà xuất bản Mỹ nói sách bán theo phiên bản Kindle chiếm 1% số lượng sách bán ra. Nhưng giờ đây, theo tờ New York Times, con số đã tăng ít nhất gấp từ ba tới bốn lần. Không dừng lại ở đó, Amazon đang bắt đầu phát triển ứng dụng Kindle cho Iphone, Mac, PC và BlackBerry.

Thứ nữa phải kể tới “hàng khủng” sẽ chính thức bán đại trà vào tháng Tư này: Ipad của Apple. Máy tính bảng mới của hãng Quả táo đã bị chê điểm này điểm khác nhưng có một đặc điểm được khen ngợi nhiều nhất: đó là một chiếc máy đọc sách hoàn hảo.

Apple đã đàm phán được với 5 trong số 6 nhà xuất bản lớn nhất Hoa Kỳ Hachette Book Group, HarperCollins Publishers, Macmillan, Penguin and Simon & Schuster để đưa sách vào hệ thống Ibookstore của họ.

Apple cũng không giấu diếm tham vọng đối đầu trực tiếp với Kindle, CEO của Quả táo Steve Jobs nói: “Chúng tôi sẽ đứng trên vai họ và đi xa hơn.”

Kế nữa là gã khổng lồ Google với kế hoạch Google Edition. Google đã nói về dự án này trong suốt một năm qua.. . Google tuyên bố có thể đọc sách điện tử trên bất kỳ phương tiện nào kể cả điện thoại di động, chứ không chỉ gói gọn trong một máy đọc sách như Kindle.

Các công cụ như Kindle và Ipad đều khắc phục được 3 yếu tố cản trở việc đọc sách trên thiết bị số. Kindle có pin lên tới 2 tuần, dùng mực điện tử khiến người đọc không bị mỏi mắt và có kích thước vừa tay như một cuốn sách nhỏ. Với đà này, một số nhà phân tích ở Mỹ đã tiên đoán, doanh số bán ra của sách điện tử một ngày nào đó sẽ vượt sách in.

Hình thành thị trường sách số cạnh tranh

Cạnh tranh mới phát triển, phát triển nhờ cạnh tranh. Nguyên lý cơ bản này lại đúng với thị trường sách số mới định hình. Cạnh tranh thể hiện không chỉ ở sự ưu việt về công nghệ máy đọc sách mà còn ở chiến lược giá và sức hấp dẫn với nguồn cung sách: các nhà xuất bản.

Amazon đi tiên phong trong quá trình này khi bán sách điện tử với giá chỉ 9,99 đôla so với giá sách in trung bình 26 đôla. Trong khi đó, Amazon trả cho các nhà xuất bản mức giá bằng giá mua buôn sách in, nghĩa là khoảng 12 đến 17 đôla.

Amazon đang bán lỗ nhưng họ cố tình làm thế để bán được nhiều máy đọc Kindle. Chính vì vậy, các nhà xuất bản lo ngại, khi đã chiếm lĩnh xong phần lớn thị trường, Amazon sẽ độc quyền buộc các nhà cung cấp sách phải giảm giá xuống.

Apple cũng đã xác định mô hình kinh doanh của mình để cạnh tranh với Amazon. Apple sẽ trở thành đại lý bán sách theo đúng mô hình đại lý truyền thống: ăn 30% và gác 70% còn lại cho nhà xuất bản và tác giả. Nhà xuất bản sẽ được từ ấn định giá sách điện tử của mình trên Ipad chứ không bị cố định giá 9,99 đôla như với Kindle. Tuy nhiên, khung giá chỉ được dao động trong khoảng 12,99 đến 14,99 đôla.

Sự nổi lên của Amazon và Apple khiến các nhà xuất bản chiếm được lợi thế trong đàm phán với Google. Google dự định trả cho các nhà xuất bản 63% giá bán, và cho phép người dùng in, cắt và dán các trích đoạn từ sách. Tuy nhiên, tỉ lệ 70% trong mô hình mới giữa Apple với các nhà xuất bản đã khiến Google phải nhân nhượng các điều khoản này.

Giám đốc Google Books Daniel Clancy đã phải hòa hoãn: “Google luôn cởi mở khi làm việc với các nhà xuất bản trong chương trình Google Editions, để hỗ trợ một thị trường sách điện tử thông thoáng và cạnh tranh.”

Xuất hiện kênh phân phối sách số độc lập

Để tạo ra hẳn một sân chơi đủ sức sinh lời cho riêng mình cần tạo ra một hệ thống phân phối riêng biệt, đó là bài học mà hãng Apple đã làm được với hệ thống nhạc số Itunes. Ipod và Itunes đã phá hủy khái niệm về Album nhạc truyền thống và tạo ra văn hóa nghe nhạc mới của thế giới.

Hãng Amazon định làm một cuộc cách mạng tương tự với Kindle và hệ thống Kindle Store với 400 000 đầu sách của mình. Apple dù đi sau nhưng cũng đi theo con đường đó với Ipad và Ibookstore. Hai hãng này sẽ không chỉ cung cấp công cụ đọc sách mà cung cấp cả cửa hàng bán sách. Họ không chỉ cạnh tranh với nhau mà cạnh tranh với những siêu thị sách kiểu Barnes&Noble.

Cuộc cách mạng này thành công đồng nghĩa với sự thay đổi phương thức đọc sách của thế giới, từ sách in sang sách số. Khi ấy, cấu trúc ngành sẽ thay đổi căn bản và một thị trường sách điện tử rộng lớn sẽ mở ra.

Thị trường sách in sẽ lâm vào cảnh “chợ chiều” nhưng các nhà xuất bản không nhất thiết phải lo ngại, họ đã có thể đem hàng tới bán ở thị trường sách số sẽ vui “chợ Tết”.

Khánh Duy

Cựu chủ tịch Cocacola viết sách dạy thất bại

Cựu chủ tịch hãng Cocacola đã viết một cuốn sách khác biệt: một cuốn sách dạy thất bại.

Có vô số những cuốn sách dạy thành công trên thị trường với những nội dung na ná như nhau, sự thừa mứa của các kiểu bí quyết đã khiến người đọc bội thực.

Donald R.Keough, cựu chủ tịch hãng Cocacola (từ năm 1981 tới năm 1993) khẳng định ngay từ đầu: ông “không thể” đưa ra một bí quyết thành công nào hết, cái ông có thể viết sẽ là một bản “hướng dẫn” thất bại.

Vậy nhưng, bản hướng dẫn này của Donald lại được những doanh nhân hàng đầu giới thiệu: Bill Gates, Jack Welch, Warren Buffet, Ropert Murdoch… Hiếm có cuốn sách nào trên thế giới có được vinh dự ấy.

Tất nhiên, không phải chỉ vì giá trị mà ngần ấy tên tuổi phải lao vào chiến dịch ủng hộ nó, họ đều là bạn của Donald R.Keough. Và chỉ riêng cái tên Donald cũng đủ khiến người Mỹ tìm đọc sách của ông.

Donald Keough từng là một cái tên nổi bật trong giới quản trị cấp cao ở Mỹ, từng là chủ tịch của Cocacola, Columbia Pictures và nằm trong Ban điều hành những công ty hàng đầu như McDonald, Washington Post, Home Depot, Berkshire Hathaway…

Với sự nghiệp lừng lẫy trong 60 năm ở những vị trí điều hành các tập đoàn hàng đầu thế giới, ông già Donald nay đã 83 tuổi có dư trải nghiệm và sự khôn ngoan để hướng dẫn người khác làm thế nào để thành công. Nhưng rồi ông già ấy lại chỉ khiêm tốn nói rằng: muốn thành công thì trước hết hãy học cách tránh vết xe đổ của những người thất bại. Hãy học cách thất bại trước…

Donald đưa ra 10 điều răn, cụ thể hơn là 10 công thức mà “ai theo đúng những hướng dẫn này chắc chắn sẽ thất bại”. Trong đó, tự cô lập và tự mãn là hai lỗi lầm “kinh niên” của các nhà lãnh đạo mà theo Donald, chắc chắn sẽ dẫn họ tới thất bại.

Chứng tôn thờ bản thân

Tuy hai mà một, tự cô lập và tự mãn chỉ là hai triệu chứng của cùng một căn bệnh mà Donald đã “bắt mạch” ra: đó là “chứng tôn thờ bản thân”.

Tôn thờ bản thân nghĩa là luôn tự nghĩ rằng mình cao hơn, giỏi hơn, siêu hơn, trội hơn người khác trong khi thực tế chưa hẳn đã như vậy.

Tôn thờ bản thân dẫn người lãnh đạo tới việc tự cô lập trong tháp ngà xa hoa của mình, cách xa với số đông nhân viên phía dưới.
Tôn thờ bản thân để “lập nên một tập thể những nhà tư vấn và những nhân viên được trả lương chỉ để nghĩ rằng bạn tuyệt vời” và chỉ nói những điều mà lãnh đạo muốn nghe.

Tôn thờ bản thân nên coi thường cấp dưới, tạo ra một môi trường đầy sợ hãi bằng cách “la hét và nổi cơn tam bành”, “mắng mỏ, chỉ trích những người mắc sai lầm trước mặt những người khác”, “tự hào về những đòi hỏi thái quá mà họ đưa ra cho nhân viên cấp dưới”, “tự hào vì đã đối xử với nhân viên một cách thô lỗ, tồi tệ”

Tôn thờ bản thân nên khi có “việc gì đó đáng được khen thưởng”, luôn vơ tất cả “vinh dự đó về mình”.

Tôn thờ bản thân là ít khi thừa nhận sai lầm mà luôn tìm cách “đổ lỗi cho một vài ngoại lực nào đó, hoặc cho một ai đó.”

Tôn thờ bản thân là say sưa trong những vinh quang giả tạo mà không nhận ra rằng tất cả chỉ là “những ánh hào quang được bao quanh bởi một cái chụp đèn mờ.”

Tất cả những biểu hiện ấy tạo ra một môi trường nơi người có năng lực muốn nói thật những “tin xấu” bị bỏ rơi, còn kẻ nịnh thần ton hót những “tin tốt” được trọng dụng.

Hitler cả cuộc đời không bao giờ muốn nghe tin xấu, đến những giờ phút cuối cùng của Quốc Xã, ông ta vẫn nghĩ rằng mình chiến thắng. Ngược lại, Churchill thành lập hẳn một Ban chuyên báo cáo cho mình những tin xấu. Churchill mới là chiến thắng cuối cùng trong Thế chiến II.

Hitler là một bệnh nhân nặng của chứng tôn thờ bản thân, vĩ cuồng, một vài thành công trong giai đoạn ngắn không thể cứu nổi thực tế rằng, căn bệnh đó là con đường chắc chắn đưa đến thất bại.

Hóm hỉnh và sâu sắc, ông già Donald tóc bạc trắng đã viết một cuốn sách nhẹ nhàng về nghệ thuật thất bại, nhưng lại chính là để chia sẻ những kinh nghiệm thành công, và hơn thế, chia sẻ triết lý làm người.

Khánh Duy

Câu cá

Đổi mới: Lòng thương dân mạnh hơn nỗi sợ

Đổi mới thành công khi những lãnh đạo ở cơ sở theo sát nhịp sống và mạnh dạn hành động vì dân.

Công cuộc đổi mới kinh tế ở Việt Nam những năm 1986 có điểm đặc biệt cơ bản so với một số quốc gia chuyển đổi khác. Đó là cuộc đổi mới “từ dưới lên” thay vì “từ trên xuống”.

Nhà nghiên cứu Trần Việt Phương trao đổi với VietNamNet: “Nhiều quốc gia việc phát triển từ dưới lên bị trấn áp nhưng ở Việt Nam thì không. Dần dần những người lãnh đạo cao nhất cũng nhận thức lại, khi từ dưới lên và từ trên xuống gặp nhau, lãnh đạo đóng dấu đỏ cho phép những sáng kiến của cơ sở. Đó là sự hình thành của chính sách đổi mới.”

Những sáng kiến của cơ sở và cả sự hậu thuẫn của những người lãnh đạo cao nhất cho những sáng kiến đó đều là những quyết định “phá rào” dũng cảm, khi “hàng rào” chính là luật pháp của nhà nước, quy định của chính phủ và cả những húy kỵ thiêng liêng của CNXH.

Nhiều trường hợp, đa số các cấp đều nhận thấy sự bất hợp lý trong cơ chế quản lý kinh tế nhưng vì “sợ” “nguyên tắc” nên không ai dám khởi đầu. Tác giả Đặng Phong viết trong cuốn “Phá rào trong kinh tế vào đêm trước Đổi Mới”: “Thực ra thì lòng vả cũng như lòng sung. Nhưng cả huyện lẫn thành phố đều….: Sợ cấp trên. Thế là cả nước ở trong tình trạng vừa đói vừa sợ: xã sợ huyện, huyện sợ tỉnh thành, tỉnh thành sợ TW, TW thì sợ nguyên tắc và cũng sợ lẫn nhau.”

Những người đã vượt qua nỗi sợ hãi ấy chính là những người “anh hùng” của công cuộc “Đổi mới”. Tác giả Đặng Phong đã kể lại nhiều anh hùng vậy trong cuốn sách của ông.


“Sợ thì mặc bà con nông dân chết đói à?”

Tấm gương tiêu biểu được biết tới nhiều nhất chính là “ông khoán hộ”, nguyên Bí thư tỉnh ủy Vĩnh Phúc Kim Ngọc. Sinh năm 1917 trong một gia đình nông dân nghèo ở Vĩnh Phúc, đến năm 1958, quay trở lại làm Bí thư tỉnh ủy ở chính quê hương mình, vì thế, ông thấu hiểu hoàn cảnh nông thôn Vĩnh Phúc.

Càng thấu hiểu, Kim Ngọc càng thấy bức xúc trước năng suất lao động quá thấp của mô hình hợp tác hóa nông nghiệp. Chính trong một lần xuống ruộng gặt cùng bà con như thế, ông Kim Ngọc đã nghe Chủ nhiệm HTX của thôn Đại Phúc kiến nghị: “Phải khoán cho người lao động thì họ mới làm tốt được”

Kim Ngọc chợt nhận ra ánh sáng ở cuối đường hầm, ông hỏi dồn vị chủ nhiệm: “Ông có dám làm thế không?” Khi vị chủ nhiệm còn ngập ngừng thì ông đã nói: “Ông sợ là phải, nhưng nếu tôi sợ, ông sợ, mọi người đều sợ thì cứ để mặc cho bà con nông dân chết đói à?”

Quyết định 69 của Tỉnh Vĩnh Phúc cho phép Khoán nông nghiệp do Kim Ngọc khởi xướng năm 1966 đã khiến ông Bí thư bị mang tiếng là mất lập trường giai cấp, đi theo CNTB. Nhưng quyết định công khai thách thức “phép Vua” ấy của ông sau này đã được lịch sử ghi nhận là đột phá sáng tạo đầu tiên của quá trình đổi mới nông nghiệp.

Một nhà lãnh đạo khác đã đi tiên phong trong mặt trận phá rào là Bí thư tỉnh ủy Long An Nguyễn Văn Chính. Thời bao cấp, việc ấn định giá nhà nước đã gây biết bao khó khăn cho các hoạt động kinh tế. An Giang không phải là ngoại lệ, giá cả không vận động theo quy luật cung cầu đã khiến cho tỉnh chìm sâu vào khủng hoảng cuối những năm 1970.

Ông Nguyễn Văn Chính đã làm chuyện tày trời khi năm 1977, phá bỏ cơ chế giá áp đặt của nhà nước và áp dụng giá thỏa thuận theo thị trường. Ngày đó, giá cả không chỉ là chuyện kinh tế mà còn là “lập trường”, là “tính Đảng”, vì thế, có người đã hỏi ông Chính rằng ông có biết sợ không khi làm những chuyện liều lĩnh như vậy.

Vị Bí thư tỉnh ủy ấy đã trả lời: “Có chứ, tôi không to gan như các anh tưởng đâu. Tôi sợ lắm chứ. Nhưng trong nhiều cái đáng sợ, tôi sợ nhất là nếu cứ để cho tiếp tục khủng hoảng như thế này thì dân chết, mà Đảng cũng chết. Tôi sợ cái đó nhất, nên tôi phải nghĩ ra cách tránh.”

Sau này, “lệ Làng” bãi bỏ giá bao cấp và tem phiếu ở Long An đã trở thành cơ sở thực tiễn để TW tổng kết và tiến tới việc bỏ hoàn toàn cơ chế quan liêu đó.

“…chị đi tù thì tôi sẽ mang cơm nuôi chị…”

Đổi mới đã thành công không chỉ nhờ bản lĩnh của những lãnh đạo cấp cơ sở mà còn bởi những người lãnh đạo cấp cao nhất cũng mạnh dạn “bật đèn xanh”, bảo lãnh cho những phát kiến hợp lý dù chưa hợp pháp ấy.

Người lãnh đạo tiêu biểu nhất cho việc đỡ đầu mọi nỗ lực đổi mới là cố Thủ tướng Võ Văn Kiệt.

Một câu chuyện điển hình là vào năm 1979, Thủ tướng Võ Văn Kiệt trăn trở làm sao có đủ gạo ăn cho người dân TP Hồ Chí Minh. Cơ chế khi ấy rất cứng nhắc: Bộ Lương thực có trách nhiệm cung cấp gạo cho thành phố nhưng chưa bao giờ cung cấp đủ và kịp thời. Sở Lương thực thì không được phép mua với giá thị trường. Dân đồng bằng sông Cửu Long thì không chịu bán với giá nghĩa vụ. Thành phố có tiền để mua với giá thỏa thuận thì không được mua.

Ông Võ Văn Kiệt khi ấy là Bí thư thành ủy đã triệu tập cuộc họp tại nhà riêng để tìm cách tháo gỡ. Giải pháp được đưa ra là Thành phố xuất tiền cho cá nhân bà Ba Thi (khi ấy là phó Giám đốc Sở Lương thực), xuống các tỉnh mua gạo với giá thỏa thuận. Bà Ba Thi khác gì tư thương nên người ta gọi đùa Tổ mua gạo tư của bà là “Tổ buôn lậu gạo”.

Bà Ba Thi nói với Bí thư thành ủy Võ Văn Kiệt: “Làm cách này thì chúng tôi làm được nhưng nếu TW biết là đi tù đó.” Ông Sáu Dân vừa cười vừa nói: “Nếu do việc này mà anh chị đi tù thì tôi sẽ mang cơm nuôi chị…”

Chủ trương khoán nông nghiệp cũng là ý tưởng được nhiều lãnh đạo cao nhất hậu thuẫn. Cho dù việc khoán ở Vĩnh Phúc năm 1966 của Kim Ngọc bị phê phán nhưng sau đó, thí điểm khoán ở Hải Phòng từ năm 1977 lại được hậu thuẫn. Từ cố Thủ tướng Phạm Văn Đồng với lời khuyên: “Các đồng chí cứ mạnh dạn tìm tòi. Tìm tòi thì có thể sai. Có sai thì sửa…” tới lời thúc giục của cố Tổng bí thư Lê Duẩn: “Tôi đồng ý! Làm ngay! Làm ngay! Không phải hỏi ai nữa! Cứ làm ngay đi.”

Người ủng hộ khoán với những lời lẽ mạnh mẽ nhất chính là Ủy viên Bộ Chính Trị Võ Chí Công, ông khảng khái: “Khoán là đúng quá rồi! Các đồng chí đừng sợ chi hết. Nếu khoán có làm cho trời sập thì tôi cũng sẽ xin chịu trách nhiệm cùng các đồng chí…”

Không có những người lãnh đạo dám cùng chịu trách nhiệm và bảo vệ cho cấp dưới như thế, làm sao mô hình khoán ở xã Kiến An nhỏ bé có thể lan tới huyện Đồ Sơn, tới khắp thành phố Hải Phòng rồi tỏa ra nữa trên khắp đất nước Việt Nam.

Đổi mới và điều luyến tiếc

Lịch sử công bằng, đã trả lại đúng công lao và vinh danh những con người thực sự thương dân, đã dũng cảm và sẵn sàng trả giá để mang lại ấm no cho dân.

“Thương dân thì dân thương lại”, cố Thủ tướng Võ Văn Kiệt từng nói vậy và lịch sử đã diễn ra đúng như vậy. Tác giả Đặng Phong đã viết những hình ảnh thật cảm động về tình thương của dân dành cho những người anh hùng đổi mới:

“Hôm tiễn Kim Ngọc từ văn phòng tỉnh ủy về nhà riêng (để nghỉ hưu), có rất đông nông dân trong tỉnh. Không ít người trong số họ vừa đi vừa kéo vạt áo lau nước mắt…”

“Có lần bà Ba Thi làm việc vất vả quá bị bệnh, phải vào nằm viện. Thật là kỳ lạ, nhân dân cả Thành phố đồn đại, họ biết tin bà nằm viện, họ tới thăm đông lắm. Đó chỉ là những người mua gạo, nhưng họ cảm tấm lòng của bà, họ đem quà bánh tới, săn sóc bà, có người đến ngồi bên giường bóp chân bóp tay cho bà…”

Quá trình Đổi mới và lịch sử Việt Nam mãi mãi ghi dấu hình ảnh của họ, những người lãnh đạo ở cơ sở mạnh dạn “phá rào”, những người lãnh đạo cao nhất dám tự nhận thức lại để gỡ đi “hàng rào” cũ và cả đội ngũ những những nhà tư vấn dám nói thẳng, nói thật.

Họ cùng với nhân dân Việt Nam đã làm nên cuộc Đổi mới hơn 25 năm trước. Điều luyến tiếc đọng lại là: giá như có thêm nhiều hơn nữa những con người như họ thì cuộc Đổi mới đã có thể diễn ra nhanh hơn, mạnh hơn và sớm hơn…

Đó cũng là tâm sự của nhà nghiên cứu Trần Việt Phương với VietNamNet: “Hóa ra cái mới bao giờ cũng có độ trễ, bao giờ cũng phải sau một thời gian mới phát huy được tác dụng. Ở đâu cũng có độ trễ thôi nhưng ở ta lâu quá, thời gian tranh tối tranh sáng lâu quá, cái mới ló dần dần ra rồi mãi mới hình thành.”

Khánh Duy