Tập đoàn: “Săn hai thỏ, về tay không”

Các nhà bình luận đã nói nhiều tới những bất cập của mô hình mở rộng tập đoàn Việt Nam dưới góc độ kinh tế vĩ mô. Nhưng, hãy thử nhìn đổi góc nhìn sang vi mô để xem liệu chiến lược mở rộng ấy có hiệu quả hay không?

Bức tranh còn nhiều mảng tối

Báo cáo kết quả giám sát các tập đoàn, tổng công ty nhà nước vừa được trình lên Quốc hội cho biết: hiệu quả sử dụng vốn của các tập đoàn, tổng công ty nhà nước chưa tương xứng với quy mô, vị trí và vai trò của các thực thể đó trong nền kinh tế.

Tới 25% số đơn vị báo cáo có mức lợi nhuận âm hoặc dưới 5%, 47,2% số đơn vị báo cáo có mức lợi nhuận dưới 10%.

Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng làm ăn kém hiệu quả của các tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Trong số đó, không thể không kể tới việc các thực thể nói trên đầu tư tràn lan sang các lĩnh vực “ăn xổi ở thì” khác như chứng khoán, bất động sản…

Có tất cả 47 tập đoàn, tổng công ty tham gia đầu tư vào lĩnh vực này với tổng số vốn đầu tư vào cuối năm 2006 lên tới 6 nghìn 434 tỷ đồng, cuối năm 2007 là 16 nghìn 190 tỷ đồng và cuối năm 2008 là 21 nghìn 164 tỷ đồng.

Kết quả là, càng đầu tư, hiệu quả càng không cao. Tính đến 31/12/2008, hầu hết các tập đoàn, tổng công ty đều không phát sinh lợi nhuận hoặc lỗ từ những khoản đầu tư vào chứng khoán và góp vốn quỹ đầu tư. Thực tế đó góp phần làm “ốm yếu” thêm thể trạng các tập đoàn.

Câu chuyện các tập đoàn đầu tư tràn lan không hiệu quả, làm phức tạp thêm bức tranh kinh tế vĩ mô và gây khó khăn phần nào cho nhà nước trong việc quản lý nền kinh tế đã được đề cập quá nhiều và không còn gì mới nữa.

Bây giờ, hãy thử đặt một vấn đề theo hướng khác? Từ nội tại bản thân mỗi tập đoàn, tại sao họ lại có xu hướng mở rộng như vậy và làm như thế có mang lại hiệu quả hay không xét từ giác độ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những phân tích dưới đây dựa trên giả định lãnh đạo các tập đoàn đưa ra quyết định trên cơ sở duy lý, nghĩ tới lợi ích của doanh nghiệp. Tuy trên thực tế, trong nhiều trường hợp không hoàn toàn như vậy.

Mở rộng hay đi vào ngõ cụt

Al Ries, một nhà nghiên cứu về chiến lược công ty, đã từng có một ví von thú vị rằng công ty như cái tủ quần áo, một vài tuần sau khi sắp xếp lại ngăn nắp, nó lại rối beng lên. Hay nói cách khác, các tập đoàn thường có xu hướng thích mở rộng “lung tung” sang các mảng khác nhau.

Thập niên 80, 90 ở Mỹ có thể coi là thập niên mở rộng của các tập đoàn. Lịch sử thành bại của các tập đoàn trong giai đoạn này đã cho thấy nhiều bài học giá trị. Kết luận rút ra từ những phi vụ mở rộng đình đám trong giai đoạn ấy chốt lại ở câu: “Các tập đoàn đừng cố gắng ăn trọn cái bánh quá lớn so với miệng họ. Đừng nghĩ rằng cỏ xanh hơn khi nhìn từ bên kia hàng rào.”

Một ví dụ kinh điển vẫn được giảng dậy trong các trường kinh doanh là trường hợp của Xerox. Công ty này thời đó đang dẫn đầu thị trường về máy photocopy. Thế rồi, đầu thập niên 1990, Xerox quyết định đa dạng hóa bằng việc cung cấp thêm các dịch vụ tài chính dưới cái tên: “The Xerox Financial Machine”. Được hai năm, đến năm 1992, hệ thống tài chính này sụp đổ và Xerox gánh khoản lỗ 778 triệu đô-la.

Năm 1985, chủ tịch tập đoàn Chrysler tuyên bố về sự ra đời của một đế chế với 4 công ty thành viên với các loại hình kinh doanh riêng biệt: Chrysler Motor (chuyên về ôtô), Chrysler Aerospace (không gian), Chyrsler Financial (chuyên cung cấp dịch vụ tài chính) và Chrysler Technologies (chuyên về kỹ thuật). Cuối cùng, tất cả biến thành một trò hề, chủ tịch Lee Iacocca thời đó của tập đoàn xe hơi danh tiếng này rốt cục đã phải thừa nhận việc mở rộng là sai lầm lớn nhất đời ông.

Có thể tìm được vô số ví dụ như vậy trong lịch sử kinh doanh của các tập đoàn Mỹ. IBM mua Rorn năm 1984 rồi bán đi năm 1989. Coca-cola mua lại Columbia Pictures năm 1982 rồi bán đi năm 1989… Có thể nói rằng đa số hoạt động mở rộng dẫn các tập đoàn tới ngõ cụt.

Ít hơn là nhiều hơn

Các tập đoàn trên thế giới cũng có xu hướng mở rộng bởi những lý do của nó. Họ muốn tận dụng thương hiệu, khả năng vốn, khả năng sản xuất, khả năng marketing, tiềm năng khách hàng… Tóm lại họ có nhiều khả năng để có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn ở những mảng kinh doanh khác. Nhưng thực tế đã chứng minh rằng, những khả năng đó không phải lúc nào cũng mang lại sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp.

Bài học từ những thập niên mở rộng trong quá khứ đã khiến cho các tập đoàn giờ đây tập trung hơn vào ngành kinh doanh chính. Cũng có những tập đoàn kinh doanh đa ngành nhưng các công ty con với tên thương hiệu riêng biệt và độc lập mạnh với công ty mẹ về mọi mặt.

Ngay cả khi chỉ mở rộng một dòng sản phẩm trong mặt hàng kinh doanh chính, doanh nghiệp cũng phải cân nhắc mọi nhẽ thiệt hơn. Chúng ta đều biết rằng khi tập đoàn Toyota mở rộng sang mảng xe hơi cao cấp, họ chọn một thương hiệu riêng biệt Lexus, độc lập về nhiều mặt với hãng mẹ. Honda cũng làm vậy với thương hiệu xe hơi cao cấp riêng biệt Acura.

Mở rộng hoàn toàn không phải trò chơi duy ý chí của những kẻ nghiệp dư, đó là sự toan tính đặc biệt cẩn trọng và khoa học của các chủ tịch tập đoàn. Mọi chiến lược mở rộng đều phải được tham mưu bởi các nhà tư vấn chiến lược chuyên nghiệp, dày dặn kinh nghiệm, những người luôn hiểu rằng: trong kinh doanh đôi khi nhiều hơn lại là ít hơn và ít hơn lại là nhiều hơn.

Các tập đoàn nổi tiếng thế giới đã phải trả giá đắt để học được bài học rằng Tập Trung là yếu tính của thành quả kinh tế và Mở Rộng cần được thực hiện theo một lộ trình đặc biệt. Còn những tập đoàn Việt Nam đang mở rộng với những động cơ và cách thức không theo logic thông thường (chúng tôi sẽ phân tích điều này ở một bài báo khác).

Các tập đoàn đó đã quên hay cố tình quên những bài học về sự Tập trung, bài học xương máu đã được Khổng Tử đúc kết từ 2500 năm trước: “Kẻ nào săn cùng một lúc hai con thỏ ắt sẽ trở về tay không.”

Khánh Duy

(*) Các ví dụ về Tập đoàn Mỹ lấy từ cuốn Focus của tác giả Al Ries