Tương lai quản trị: Nhân viên sa thải Sếp

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải Sếp và từ chối mọi yêu cầu từ Sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn “Tương lai của quản trị” của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở. 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, “mệt mỏi”, “chán nản”, “khó chịu”, “bực mình”… lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các Sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải “sản xuất” ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị “thô thiển” như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị “độc tài” mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ “cấp trên”, mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái… lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: “trao quyền”, “tự định hướng” chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên”. “Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn.” Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn “Tương lai của quản trị” đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, “nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động”, “nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào” từ Sếp, nơi “một nhóm được tự sa thải người đứng đầu” và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như “Sếp”, “nhà điều hành”, “nhà quản lý” bị cấm trong các cuộc nói chuyện”?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: “Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó.” không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói “Không” với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra “những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó.”

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng nhân sự kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: “Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được…” Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Khánh Duy

Thái Lan: Dân chủ, Quân chủ và Vô chủ

Bạo lực trong những ngày qua ở Thái Lan đã khiến ít nhất 20 người đã chết và hơn 830 người bị thương. Nhưng không phải nền dân chủ đã dẫn Thái Lan đi vào con đường hỗn loạn như thế.

Nền dân chủ từng đầy hứa hẹn ở Thái Lan nay đã trở thành một mớ hỗn độn. Không dễ để hiểu điều gì đã thực sự diễn ra với hai chữ “dân chủ” khi nó mang màu sắc Thái Lan. Có một người tự nhận rằng đã hiểu, đó là cựu Thủ tướng Thaksin

“Tôi biết khá rõ về triết lý dân chủ, vì thế những ai không hiểu rõ về vấn đề này hãy ngừng nói quá nhiều về nó… Tôi không phải một kẻ điên, càng không phải một kẻ điên có quyền lực…” Thaksin nói vậy vào năm 2002 trước những chỉ trích nhắm vào lối điều hành bị coi là phi dân chủ của ông.

Thaksin nói đúng, ông không điên, có kẻ điên nào lại trở thành tỉ phú đôla. Ngược lại, Thaksin chỉ quá “khôn”, khôn tới mức không chỉ hiểu lý thuyết dân chủ mà còn hiểu cả sự lắt léo của nó khi áp dụng vào thực tiễn chính trị kỳ dị ở Thái Lan. Nơi đó, mọi lý thuyết sách vở bỗng trở nên ngớ ngẩn bởi nền dân chủ ấy không vận hành theo lý tưởng.

Gần 4 năm sau khi Thaksin mất chức, thế giới mới thấy rõ và thấy hết sự kỳ quái của nền dân chủ Thái. Chính xác hơn thì, đó không phải là dân chủ mà là một sản phẩm lai căng giữa dân chủ, quân chủ và vô chủ. Thấu hiểu sự hỗn loạn hiện nay ở Thái Lan phải thấu hiểu sự pha trộn đặc trưng ấy.

Thủ tướng điều hành như … Vua

Thái Lan có một hệ thống đại nghị đa đảng và bầu cử tự do, về hình thức, Thái Lan là một nền dân chủ. Lịch sử để lại cho quốc gia này một ông vua, đương nhiên, nền dân chủ ấy vẫn mang hình bóng quân chủ. Hình thức lai tạp còn gọi là quân chủ lập hiến này không nguy hại bởi “ông vua” chỉ có quyền lực tinh thần. Nguy hại nhất ở Thái Lan là lãnh tụ dân bầu lại có xu hướng ứng xử như một “ông vua”.

“Ông vua” điển hình chính là Thaksin. Có nhiều những ví dụ chứng minh cho cách cai trị “hoàng đế” của ông cựu thủ tướng trong giai đoạn ông trị vì.

Đầu tiên là chiến dịch chống ma tuý đẫm máu vào năm 2003 mà Thaksin phát động. Cảnh sát mỗi tỉnh đề ra định mức về số lượng kẻ buôn bán ma tuý phải giết. Không luận tội và xét xử, cảnh sát giết người tràn lan, sát hại cả những người vô tội chỉ vì họ bị hàng xóm thù ghét tố cáo qua đường dây nóng. Chống ma tuý trở thành cái cớ để thanh toán lẫn nhau, cảnh sát giết tình báo quân đội, quân đội lại giết cảnh sát.

Thứ nữa, Thaksin bịt miệng truyền thông đối lập. Đoạn sau trích lại lời giám đốc Hiệp hội Nhà báo Thái: “Trước khi ông ấy nắm quyền, báo chí Thái Lan được coi là tự do nhất thế giới… Thaksin đã liên tục gây trở ngại cho cả báo in lẫn truyền hình bằng những chiến lược chính là đánh vào nguồn thu từ quảng cáo hay mua gom cổ phiếu. Ông đã ép xóa sổ những kênh radio, trang mạng hay chương trình truyền hình chỉ trích mình.”

Đỉnh điểm là vụ bê bối đã khiến Thaksin bị phế truất. Vào tháng 1 năm 2006, một công ty được sở hữu bởi chính phủ Singapore đã mua 49,6% cổ phần tập đoàn Shin của Thaksin với giá gần 2 tỉ đôla. Bởi phi vụ mua bán này được thực hiện qua một công ty danh nghĩa đăng ký tại đảo Virgin của Anh, gia đình Thaksin Shinawatra đã không phải đóng một đồng thuế nào cho chính phủ Thái. Thaksin đã khôn ngoan lách luật và thao túng cả một nền dân chủ để kiếm tiền.

Nhưng nếu có ai đem lý thuyết về dân chủ và pháp quyền ra để bắt bẻ, Thaksin sẵn sàng trích dẫn cả cha đẻ của nó, Rousseau, để biện minh: “tất cả mọi người đều sinh ra tự do. Tuy nhiên, bằng việc xây dựng một nhà nước, con người đã chấp nhận hi sinh một phần tự do cá nhân của mình và hạn chế bản thân trong khuôn khổ các luật lệ và quy tắc của chính phủ…”

Toà án, quân đội hành xử như… Chúa

Ông Vua Thaksin mất ngôi vào năm 2006 sau một cuộc đảo chính của quân đội. Đây không phải là cuộc đảo chính đầu tiên và cuối cùng. Vào khoảng thời gian từ năm 1932, khi nền quân chủ bị lật đổ, cho tới năm 2006 khi quân đội đảo chính Thaksin, Thái Lan đã chứng kiến ít nhất 10 cuộc đảo chính thành công và 7 nỗ lực đảo chính bất thành. Các cuộc đảo chính đa phần được hẫu thuận và dàn dựng bởi quân đội.

Thái Lan đã có nhiều thập niên trước đó sống dưới chế độ chuyên chế quân sự. Ảnh hưởng bao trùm của tầng lớp tướng tá tưởng như đã suy sụp trầm trọng trong cuộc khủng hoảng năm 1991-1992, khi quân đội tiến hành đảo chính nhưng sau đó bị những cuộc biểu tình lớn của nhân dân lật đổ. Tiếc thay, bóng ma quân đội lại quay trở lại hoành hành.

Một thể chế hoàn toàn phi dân cử như quân đội đã lật đổ thủ tướng dân bầu Thaksin. Cho dù Thaksin có “xấu xa” tới đâu thì việc ông bị truất ngôi cũng cho thấy tính chất “thổ Phỉ” của quân đội. Ở đây, hoàn toàn thiếu vắng tinh thần thượng tôn của pháp luật mà chỉ có ý chí của một vài cá nhân chủ chốt có trong tay lợi thế độc quyền: vũ khí.

Theo phân tích của nhà nghiên cứu Crispin trên tờ Asia Times năm 2009, quân đội cũng đã đứng sau sân khấu hậu thuẫn việc thành lập liên minh do đương kim thủ tướng Abhisit đứng đầu. Crispin cho rằng sự ổn định của Thái Lan sẽ phụ thuộc vào việc Abhisit đàm phán chia sẻ quyền lực thế nào, trước hết với quân đội. Kết luận trên càng cho thấy sự mong manh của nền dân chủ trước sức ép của vũ trang.

Một lực lượng hoàn toàn phi dân cử khác ở Thái Lan là tòa án cũng hành động theo chính trị hơn là pháp luật. Sau khi ông hoàng Thaksin mất ngai, toà án Hiến pháp đã cho giải thể Đảng Người Thái yêu Người Thái (TRT) của ông này với cáo buộc Đảng đã gian lận bầu cử.

Sau đó, Đảng Sức mạnh nhân dân (PPP) thực chất là kế tục của TRT lại giành thắng lợi trong cuộc bầu cử và đứng đầu liên minh cầm quyền. Nhưng chẳng được bao lâu, trước sức ép biểu tình của phe đối lập, toà án lại quyết định buộc thủ tướng thứ nhất của PPP Samak Sundaravej từ chức khi phán quyết rằng việc ông này tham gia vào một chương trình… “truyền hình dậy nấu ăn” là vi phạm hiến pháp Thái Lan. PPP một thời gian sau cũng bị tòa cho tan rã với cùng lý do như TRT.

Các quyết định “hài hước” của Tòa án Thái Lan tiếp tục là bị “chính trị hóa” cao độ mà gần đây nhất là việc thu hồi hơn 1.4 tỉ đôla tài sản của Thaksin.

Nhân dân đương nhiên là… Thượng Đế

Trong suốt giai đoạn hậu Thaksin gần 4 năm qua, ổn định chỉ là thời kỳ nghỉ ngơi chờ hỗn loạn. Khi những người được gọi là nhân dân không tìm được thỏa hiệp nơi nghị trường thì họ phải tìm nó trên đường phố. Nền chính trị Thái Lan được gọi là nền dân chủ đường phố.

Những người chống Thaksin thành lập một liên minh lỏng lẻo gọi là Liên minh Nhân dân vì Dân chủ (PAD). Các thành viên của PAD thường được nhắc tới với cái tên Phe Áo Vàng, màu tượng trưng cho Vua Thái Lan. Những người theo Thaksin là Phe Áo Đỏ, tự gọi họ là Mặt trận đoàn kết dân chủ chống độc tài (UDD). Phe nào cũng tự xưng đấu tranh dân chủ nhưng thực chất nhiều nhà phân tích cho rằng họ chỉ là những con rối đại diện cho cuộc tranh giành quyền lực chính trị giữa hai nhóm tinh hoa: nhóm doanh nhân giàu có mới nổi như Thaksin và nhóm quân chủ, quan chức cũ như các tướng tá quân đội.

Phân hóa và đấu tranh chính trị trong khuôn khổ pháp luật là lẽ đương nhiên trong mọi nền dân chủ. Chỉ có điều, ở Thái Lan, ai ai cũng tự coi mình là luật pháp. Cứ mỗi khi phe này nắm quyền là phe kia lại biểu tình chống đối. Đỉnh điểm vào tháng 11 năm 2008 khi những người của phe áo Vàng PAD chiếm giữ hai sân bay ở Bangkok, làm tổn hại trầm trọng tới nền kinh tế quốc gia.

Vào tháng 4 năm 2009, đến lượt phe áo Đỏ UDD tức giận, đụng độ bạo lực làm ít nhất 2 người chết và hơn một trăm người bị thương. Ở một trong những resort ven biển Pattaya, những người chống đối đã khiến hội nghị thượng đỉnh khu vực phải hoãn lại và các nguyên thủ quốc gia phải sơ tán bằng trực thăng. Nền ngoại giao của một quốc gia bị “làm nhục” bởi những người biểu tình.

Bạo lực trong những ngày qua đã khiến ít nhất 20 người đã chết và hơn 830 người bị thương. Máu thật đã đổ xuống nhưng hành vi điên loạn tới mức khó tưởng tượng nhất là khi phe thân Thaksin tự hiến cả triệu cc máu để đổ trước dinh Thủ tướng Abhisit. Hành vi quái dị ấy đã cho thấy trọn vẹn tính chất “quái thai” của một nền dân chủ chưa hết dư âm của quân chủ và vô chủ.

Trái tim đích thực của dân chủ chính là pháp quyền và ý thức pháp quyền. Khi thiếu vắng cả hai điều ấy đến mức cả những người đứng đầu, các thể chế công quyền lẫn người dân hành xử trên pháp luật, độc đoán như quân chủ và tùy tiện như vô chủ thì không thể nói đó là nền dân chủ.

Gần 4 năm với một cuộc đảo chính, 6 thủ tướng liên tiếp và bất ổn xã hội lan rộng, nhiều người đã đổ hết những hỗn loạn ấy ở Thái Lan lên đầu hai chữ “dân chủ”. Nhưng nền dân chủ không có lỗi cho những hỗn loạn hiện nay, lỗi lại nằm ở chính điều ngược lại.

Khánh Duy

Lang thang phố Sách ở Thượng Hải

Không phải một Thượng Hải ở phố Đông với những cao ốc chọc trời nơi những tập đoàn tài chính, kinh doanh và địa ốc ngự trị.

Cũng không phải một Thượng Hải ở phố Tây với những toà nhà kiên cố kiểu Âu ghi dấu một quá khứ thực dân ở Trung Quốc.

Càng không phải một Thượng Hải của khu đi bộ mua sắm Nam Kinh tấp nập người qua kẻ lại với những biển hiệu, áp phích, pa nô quảng cáo đèn màu rực rỡ.

Khuất lấp sau tất cả những phồn hoa đô hội ấy lại là một Thượng Hải khác, trầm lặng, bình yên và lãng mạn. Nơi ấy, có một khu phố đặc biệt: phố văn hóa và xuất bản, hay phố sách ở Thượng Hải.

Phố sách nằm ở khu tô giới Pháp ngay gần khu Trung tâm về mặt khoảng cách địa lý, nhưng xa lạ với phần còn lại về văn hóa sinh tồn. Bước vào con đường đầy hoài cổ Shaoxing ấy là bước vào một Thượng Hải hoàn toàn khác. Thượng Hải không có âm thanh sôi động của một đô thị hiện đại, chỉ còn thanh âm im lặng của những cuốn sách.

Trên thế giới đã từng có phố tài chính, phố truyền thông chứ hiếm thấy một con phố xuất bản hay phố sách cổ như ở nơi này. Đó là nơi tập trung rất nhiều những nhà xuất bản, cà phê sách, phòng đọc công cộng, nhà sách của thành phố…

Điểm dừng chân quen thuộc ở đây là một phòng đọc cổ nổi tiếng ở số nhà 27. Đây là một trong những quán cà phê đầu tiên được mở ở Thượng Hải và không gian bên trong của nó gợi nhắc về cuộc sống của giới trí thức Thượng Hải của gần một trăm năm trước.

Ở giữa căn phòng là một tủ sách cực lớn hình vòng cung rất lạ mắt và một bàn nước hình tròn. Ở các góc phòng là những bộ bàn ghế kiểu cổ cùng với đèn đọc sách, đàn piano và những đồ vật từ thời tô giới. Bản nhạc còn nguyên trên giá và bức tranh vẫn còn đó trên tường. Trên giá sách còn lưu giữ nhiều tác phẩm quan trọng của Trung Quốc cũng như các trước tác lớn của thế giới được dịch sang tiếng Trung.

Trong tiếng violon du dương, những người đọc vừa nhâm nhi tách trà nóng, vừa đọc sách và cảm nhận trọn vẹn không gian đầy hoài niệm của một Trung Quốc thời thực dân những năm 1930 của thế kỷ trước.

Bước tiếp về phía cuối con phố, vẫn là những nhà sách, phòng đọc, nhà xuất bản nối tiếp nhau như những hàng cây trụi lá sau mùa đông nối nhau hai bên hè phố. Con phố nhiều cây, ngõ nhỏ và chỉ toàn nhà thấp tầng này là cho ta cảm giác như đi ở khu phố cổ ở Hà Nội.

Rẽ sang những con phố khác quanh đó, luôn nhìn thấy những ngõ nhỏ rất Thượng Hải của thời tô giới với cổng ngõ vẫn còn nguyên dòng chữ: “1930 – Cité Bourgogne”. Trước mỗi ô cửa sổ có một bát hoa nhỏ rất Châu Âu nhưng trên đó có khi lại là những dây phơi quần áo chằng chịt rất… Trung Quốc. Sự kết hợp và đối lập giữa Đông và Tây, giữa hiện đại và cổ điển ấy là một nét đặc trưng mà người ta có thể nhìn thấy khắp nơi ở Thượng Hải.

Và chúng tôi càng bất ngờ với sự đối lập ấy khi biết rằng, ngoài con phố “Hàng Sách” Shaoxing u tịch với nhiều nhà sách và phòng đọc nhỏ cổ kính, ngay giữa trung tâm Thượng Hải, còn có một phố Hàng Sách Fuzhou sầm uất với hơn 30 nhà sách lớn hiện đại, nơi Albert Einstein đã từng tới đây năm 1923 để giảng về thuyết tương đối của ông.

Nhà sách lớn nhất ở phố Fuzhou có cái tên “Thành phố Sách Thượng Hải”. Diện tích mặt bằng của khu nhà cao 7 tầng toàn sách này lên tới 10.000 mét vuông. Đây là nhà sách lớn nhất ở Thượng Hải và có lẽ lớn nhất Châu Á về quy mô. Sự khổng lồ của nhà sách này khiến khách tham quan bị ngợp.

Nhìn vào số lượng và nội dung các tác phẩm được viết và dịch trong nhà sách này mới thấy ngành công nghiệp sách ở Trung Quốc hùng mạnh và đồ sộ tương xứng với tầm vóc của một đại quốc. Không chỉ có sách Marx hay Lenin, các tác phẩm triết học, chính trị của các tác gia hàng đầu thế giới từ cổ chỉ kim đều được giới thiệu. Nhìn thoáng qua chúng tôi đã thấy những tên tuổi được coi là khá “nhạy cảm” như John S.Mill, Karl Popper…

Đối điện Thành phố sách Thượng Hải là Nhà sách cổ điển Thượng Hải. Đi tiếp trên phố Hàng Sách hiện đại này, chúng tôi tiếp tục nhìn thấy Nhà sách ngoại văn Thượng Hải và Siêu thị sách Thượng Hải cùng với nhiều nhà sách khác nhỏ và chuyên môn hơn như Nhà sách Khoa học và kỹ thuật Thượng Hải.

Khi xe đưa chúng tôi ngược lại khu Trung tâm Thượng Hải thì thành phố đã lên đèn. Những cao ốc chọc trời rực rỡ ánh đèn màu bên bờ sông Hoàng Phố lại khiến du khách bị ngợp thêm một lần nữa về sự phát triển nhanh chóng đến kinh ngạc của thành phố này.

Lang thang trên hai khu phố Hàng Sách ở Thượng Hải cả một ngày dẫn chúng tôi tới một suy nghĩ: Đằng sau quá trình phát triển về mặt vật chất đầy sôi động của một quốc gia không thể thiếu sự phát triển sôi động của các tư tưởng mang tính tinh thần, và chúng nằm phần nhiều trong những cuốn sách… Những khu phố Sách giữa thành phố đầy hào nhoáng này đã minh hoạ cho điều ấy.

Khánh Duy

“Đường Cách Mệnh” của các nhà quản trị

Cuốn sách “Dẫn dắt sự thay đổi” của GS quản trị Đại học Harvard John Kotter vừa được xuất bản ở Việt Nam. Đây là cuốn sách đã tạo ra tên tuổi cho Kotter như một nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực thay đổi chiến lược doanh nghiệp.

Khoảng 2500 năm trước, ở phương Tây, nhà triết học Hy Lạp Heraclitus từng có phát ngôn nổi tiếng: “Không ai từng tắm hai lần trên một dòng sông.”

Cũng khoảng thời gian ấy, ở phương Đông, Khổng Tử đứng trước dòng sông cảm khái:” Tất cả đều trôi chảy thế này ư?”

Cả hai câu cách ngôn trên đều có cùng ý nghĩa: Vạn vật đều luôn luôn thay đổi, liên tục thay đổi và mãi mãi thay đổi. Và con người luôn phải thường xuyên thích ứng, thường xuyên thích nghi với những thay đổi đó.

Thay đổi diễn ra ở khắp các lĩnh vực trong cuộc sống, kinh doanh không phải là một ngoại lệ. Nếu không muốn nói rằng, kinh doanh là một lĩnh vực diễn ra sự thay đổi nhanh chóng hơn nhiều so với vô vàn các lĩnh vực khác.

Khi một doanh nghiệp có những sáng tạo mới về công nghệ hay tìm ra một thị trường mới đầy tiềm năng, ngay lập tức, các doanh nghiệp khác cũng bắt chước đi theo con đường ấy. Đại dương xanh đầy lợi nhuận ban đầu bỗng biến thành đại dương đỏ đầy máu của các đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận tất yếu sẽ giảm sút và các nhà lãnh đạo ngay lập tức phải tư duy một con đường mới nếu không muốn tụt hậu, phá sản.

Đó chỉ là một ví dụ tiêu biểu về sự thay đổi trong kinh doanh. Và quá trình toàn cầu hoá ngày nay càng tăng tốc quá trình thay đổi đó ở tốc độ cao hơn và cường độ lớn hơn.

John Kotter viết trong cuốn sách: “Nếu bạn nói với các nhà quản lý ở thập niên 60 rằng giới kinh doanh ngày nay cố gắng làm tăng năng suất thêm 20-50% trong vòng 18-36 tháng, cải tiến 30-100% chất lượng, và giảm 30-80% thời gian phát triển sản phẩm mới thì họ chắc sẽ cười vào mũi bạn… Nhưng thách thức mà chúng ta phải đối mặt hôm nay rất khác biệt. Nền kinh tế toàn cầu hóa… buộc các hãng sản xuất phải cải tiến không chỉ để phát triển mà còn để tồn tại…”

Quán tính của sự trì trệ

Cải tiến không ngừng, thay đổi không ngừng. Điều đó ai cũng biết nhưng không dễ thực hiện. Doanh nghiệp như một cỗ xe và cỗ xe nào cũng có quán tính. Tâm lý ngại thay đổi, lười thay đổi hay thậm chí sợ thay đổi tồn tại ở cả lãnh đạo lẫn nhân viên mọi doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của mọi lãnh đạo doanh nghiệp trong thế kỷ 21 là phải dẫn dắt thành công quá trình thay đổi. Đây là một yếu tố tối quan trọng để thành công. John Kotter đã chọn cho mình hướng nghiên cứu này và chính điều đó đã tạo ra tên tuổi cho ông trong giới nghiên cứu quản trị kinh doanh quốc tế.

John Kotter đã bắt đầu hướng nghiên cứu này từ năm 1994 với bài luận: “Dẫn dắt sự thay đổi” đăng trên Tạp chí kinh doanh Harvard. Cuốn sách cùng tên này ra đời năm 1996 và cho đến giờ, những tri thức trong đó vẫn rất hợp thời. Quá trình thay đổi ngày càng tăng tốc đúng như vị GS Harvard đã nhận định.

Trọng tâm của “Dẫn dắt sự thay đổi” là 8 bước quan trọng mà một doanh nghiệp phải thực hiện để dẫn dắt sự thay đổi thành công. Kotter đã không tự nhiên nghĩ ra bộ công thức này mà đó là tập hợp những kết luận sau 15 năm nghiên cứu của ông về chủ đề này.

Nếu coi mỗi cuộc thay đổi là cách mạng, thì có thể coi 8 bước này là công thức làm cách mạng, công thức chiến thắng quán tính trì trệ của doanh nghiệp. Cuốn sách này là “Đường Cách Mệnh” của các nhà quản trị trong thế kỷ 21.

Tính cấp bách phải thay đổi

Mỗi hành trình đều khởi đầu từ một bước chân đầu tiên. Bước chân đó theo Kotter là phải “Tạo ra tính cấp bách” của việc phải thay đổi. Đây cũng là tên một cuốn sách khác của ông.

Tạo ra tính cấp bách không dễ, nguyên nhân của nó là tính tự mãn quá cao trong những tổ chức đã có ít nhiều thành công. Kotter viết: “Quá nhiều thành quả trong quá khứ, không có những cuộc khủng hoảng thật sự, các tiêu chuẩn công việc thấp, không có nhiều phản hồi từ bên ngoài… tất cả dẫn tới kết quả: “Đúng là chúng ta có một số khó khăn, nhưng không có gì nghiêm trọng. Mọi việc vẫn tốt đấy chứ.”

Việc đa số nhân viên và cả lãnh đạo sẽ không nhận ra rằng tảng băng đang tan dần dưới chân họ phổ biến ở khắp mọi nơi. John Kotter đã viết một cuốn sách ngụ ngôn thú vị về những chú chim cánh cụt đối phó như thế nào với việc những tảng băng chúng đang sống có nguy cơ tan vỡ. Trong cuốn sách có tên “Tảng băng tan”, John Kotter đã mượn hình ảnh ẩn dụ đó để nhấn mạnh tính cấp thiết phải hành động trước thay đổi.

“Tảng băng tan” đã được dịch ra tiếng Việt và bán khá chạy ở Việt Nam. Câu chuyện ngụ ngôn đó được viết dựa trên những nghiên cứu được trình bày trong cuốn “Dẫn dắt sự thay đổi” này, có thể coi “Dẫn dắt sự thay đổi” là cuốn sách mẹ của “Tảng băng tan”.

Lãnh đạo mới trong thế kỷ XXI

8 bước của Kotter có đúng hay không trong thực tiễn Việt Nam? Liệu môi trường kinh doanh ở Việt Nam có thay đổi nhanh tới mức độ phải đọc và tìm hiểu những lý luận về thay đổi của Kotter? Lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước đang trì trệ liệu có động lực đủ để nhìn thấy sự cần thiết phải tìm cách thay đổi như những gì Kotter thuyết giảng?

Mỗi người đọc phải tự tìm ra câu trả lời. Duy chỉ có điều, kết luận cuối cùng của Kotter rất khiến những người làm doanh nghiệp phải suy nghĩ: Nếu nhà quản trị doanh nghiệp trong thế kỷ 21 này chỉ đơn thuần là lên kế hoạch và kiểm soát sao cho mọi công việc đi đúng đường ray đã định thì họ sẽ sớm đi vào con đường bế tắc. Môi trường kinh doanh sẽ thay đổi nhanh tới mức một nhà quản trị bây giờ phải có tố chất của nhà lãnh đạo, liên tục truyền cảm hứng và dẫn dắt doanh nghiệp chuyển đường ray khi sớm nhận thấy những tín hiệu thay đổi của thị trường.

Kotter kết luận: “Môi trường kinh doanh bất ổn định, cùng nhu cầu về khả năng lãnh đạo và học hỏi suốt đời, đã tạo ra các loại nghề nghiệp mà nhìn thoáng qua không hề giống với những công việc điển hình của thế kỷ XX”

Khánh Duy

Tiếp thị số không phải là vật trang trí cây thông Noen

GS John Quelch để lại một thông điệp xuyên suốt trong ngày thuyết giảng 15/03/2010 về Tiếp thị số tại Việt Nam: tiếp thị số không phải là vật trang trí trên cây thông Nôen mà phải chính là cây thông ấy.

Đất lành nhưng chim chưa đậu

37% là tỉ lệ thời gian người Mỹ dùng để xem TV so với tổng số thời gian dành cho các phương tiện truyền thông. Trong khi đó, quảng cáo truyền hình chiếm tới 42% tổng doanh thu quảng cáo.

Trong khi đó, người Mỹ sử dụng 25% khoảng thời gian dành cho phương tiện truyền thông để lướt web. Doanh thu quảng cáo trong lĩnh vực này chỉ vẹn vẹn 12%.

Câu chuyện tương tự cũng diễn ra ở Trung Quốc, tỉ lệ thời gian dành cho TV chiếm 59,4% trong khi doanh thu quảng cáo truyền hình áp đảo với 80%. Thời gian sử dụng Internet đã lên tới 24,6% trong khi tiền đổ vào quảng cáo online chiếm vẻn vẹn 1,2%.

Những số liệu về sự khẫp khiễng và mất cân đối mà GS John Quelch đưa ra trong bài giảng của mình cho thấy rõ việc quảng bá trên Internet chưa được coi trọng xứng với sự phát triển nhanh chóng cũng như ảnh hưởng của nó.

Facebook chỉ mất 5 năm để tiếp cận 150 triệu người trong khi đó, truyền hình phải mất tới 38 năm.

Có tới 90% người tiêu dùng tin vào lời khuyên của những người tiêu dùng khác (có rất nhiều trên mạng xã hội và diễn đàn online) trong khi chỉ có 45% tin vào quảng cáo truyền hình.

Vậy nhưng, dòng tiền vẫn cứ chảy về quảng cáo truyền hình còn tiếp thị online chỉ được coi như vật trang trí trên cây thông Nôen trong khi đúng ra, nó có thể là trọng tâm của toàn bộ chiến lược tiếp thị.

Đã có những bước chuyển dịch về hướng số khi các khoản chi cho tiếp thị trên các phương tiện truyền thông xã hội trên mạng tăng từ 1,5 tỉ USD năm 2008 lên mức dự kiến 3,9 tỉ USD năm 2010. Nhưng bước chuyển khá khiêm tốn khi các khoản chi cho quảng cáo trên Internet mới chiếm 12,9% các khoản chi cho quảng cáo trên toàn cầu. Ở Trung Quốc, con số này là 7,1%.

Tỉ lê ngân sách dành cho quảng cáo online của các tập đoàn lớn năm vừa rồi cũng vẫn ở mức nhỏ: P&G: 2%, Unilever: 2%, Ford: 6%, GM: 7%.

GS John Quelch cho rằng còn rất nhiều đất “lành” cho quảng cáo trực tuyến phát triển nhưng những con chim đẻ trứng vàng vẫn chưa tới “đậu” bởi một số lý do. Trong đó phải kể tới tính khó kiểm soát của tiếp thị số. Một chiến dịch quảng bá được tung ra trên mạng sẽ được hoặc bị “ném đá” không thương tiếc bởi các thành viên ảo. Không dễ đo lường hiệu quả của chiến dịch và càng không dễ khống chế hoặc điều tiết nó theo ý mình.

Dove – từ nhãn hiệu chức năng sang nhãn hiệu chủ đạo

Tuy vậy, có những chiến dịch marketing số đã thành công ngoài sức tưởng tượng bất chấp tính bất định của nó. Một trong số đó là chiến dịch quảng bá cho nhãn hiệu DOVE. Đây là điển cứu đầu tiên trong 3 tình huống nghiên cứu mà GS Quelch giới thiệu tại hội thảo lần này ở Việt Nam.

Dove là một thương hiệu quen thuộc của hãng Unilever trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ và sắc đẹp. Nhãn hiệu này ra đời năm 1957 và ban đầu chỉ là tên gọi cho một loại xà bông có khả năng giữ ẩm cho da. Cho tới năm 2000, sản phẩm này vẫn thống trị thị trường nhờ chức năng làm ẩm da đặc trưng của nó.

Tuy vậy, đến năm 2000, hãng Unilever quyết định làm một cuộc cách mạng với các thương hiệu của mình. Do mỗi sản phẩm đều có thương hiệu riêng dẫn tới “lạm phát” thương hiệu, Unilever quyết định sàng lọc từ 1600 thương hiệu công ty đang quản lý xuống còn 400.

Một số thương hiệu như Dove sẽ được nâng lên thành masterbrand nghĩa là thương hiệu chủ đạo hay thương hiệu mẹ. Dove sẽ không chỉ là xà bông mà sẽ còn là tên gọi cho các sản phẩm khác của Unilever như chất khử mùi cơ thể, sản phẩm chăm sóc tóc, các chất tẩy rửa da mặt, mỹ phẩm dưỡng da và các sản phẩm tạo kiểu cho tóc…

Cuộc cách mạng thương hiệu này dẫn tới việc phải thay đổi chiến lược tiếp thị. Dove giờ đây không thể được quảng bá như một sản phẩm có chức năng là xà bông giữ ẩm được nữa vì các sản phẩm có tên Dove đại diện cho nhiều chức năng khác nhau.

Vậy nên, Unilever đã quyết định rằng Dove nên đại diện cho một “quan điểm”. Dove sẽ trở thành một thương hiệu không phải để khiến phụ nữ đẹp hơn mà khiến họ cảm thấy mình đẹp hợn. Dove muốn đại diện cho vẻ đẹp thực của phụ nữ chứ không phải vẻ đẹp được “mông má”.

Đó là toàn bộ bước chuyển chiến lược mới của Dove từ một nhãn hiệu chức năng sang một nhãn hiệu chủ đạo (masterbrand).

Dove đắc lợi nhờ Internet

Toàn bộ chiến dịch định vị mới này của Dove dựa rất nhiều vào Internet, đặc biệt là You Tube. Dove tung ra một chiến dịch nhiều bước xung quanh chủ đề chung “Vẻ đẹp đích thực”.

Một đoạn quảng cáo dài hơn 1 phút về một cô gái được làm đẹp tại cửa hàng chăm sóc sắc đẹp và sau đó, họ chụp ảnh cô rồi chỉnh sửa bằng photoshop để đưa nó lên một tấm pano quảng cáo công cộng. Cô gái có nhan sắc thường thường bậc trung bỗng trở nên “chim sa cá lặn” sau khi được can thiệp bởi cả nhà trang điểm lẫn máy tính. Quảng cáo kết thúc bằng lời bình luận: “Không có gì ngạc nhiên khi quan niệm của chúng ta về vẻ đẹp bị bóp méo. Mọi cô gái đều xứng đáng được cảm nhận vẻ đẹp theo đúng những gì cô ấy có. Hãy tham gia vào chiến dịch vì vẻ đẹp đích thực của Dove.”

Clip quảng cáo này dù chỉ được đưa lên You Tube đã tạo ra sự bùng nổ khi trong vòng 3 tháng có tới 3 triệu lượt người xem.

Đoạn quảng cáo này và một số clip khác của Dove có thông điệp khuyến khích phụ nữ hãy tự trọng và tôn trọng vẻ thực sự của mình đã tạo ra một cuộc tranh cãi lớn trên mạng và các phương tiện truyền thông. Nhiều người ủng hộ nhưng cũng không ít phản pháo bằng cách tự làm những đoạn clip hài hước ngược lại với thông điệp đó để mỉa mai và chỉ trích Dove.

Các đoạn clip từ cả hai phe được phát tán mạnh mẽ trên mạng Internet và cả trên các chương trình truyền hình bởi tính hài hước và xã hội của nó. Chiến dịch marketing của Dove trở thành chất xúc tác cho một cuộc tranh luận xã hội giữa các luồng ý kiến khác nhau và Dove ở giữa “ngư ông đắc lợi”. Năm 2006, Dove là 10 nhãn hiệu có sức mạnh nhất theo bình chọn của Lander Associates.

Một ý tưởng tiếp thị sáng tạo kết hợp với blog, diễn đàn, mạng xã hội, you tube, Google… đã tạo ra sự bùng nổ. Người yêu kẻ ghét, người khen kẻ chê nhưng Dove đã mạo hiểm bước vào cuộc chơi tiếp thị số, chấp nhận những bình luận của “thiên hạ” để tạo ra một bước chuyển chiến lược tiếp thị thành công.

Đó cũng là lời khuyên cuối cùng của GS Quelch trước khi kết thúc 1 ngày thuyết giảng của mình. Trước câu hỏi liệu doanh nghiệp đã nên bắt đầu cuộc chơi tiếp thị số hay chưa khi thị trường này chưa hẳn đã khởi phát và chín muồi. Vị giáo sư khả kính đã hóm hỉnh đáp đại ý: Trâu chậm thường phải uống nước đục.

Khánh Duy

Những “biến hóa” của “thầy phủ thùy marketing” John Quelch

Bài PR

Trong sự nghiệp nhiều thành tựu, GS John Quelch đã không ít lần chuyển hướng nghiên cứu sang những lĩnh vực mới. Nhà tư tưởng tiếp thị đến từ Harvard sẽ trình bày lĩnh vực mới nhất của mình vào giữa tháng ba tới tại Việt Nam: tiếp thị số.

Từ tài chính tới tiếp thị

John Quelch sinh ra ở Anh vào thời điểm mà “marketing chỉ thuần túy là những anh chàng gõ cửa từng nhà để bán bộ bách khoa toàn thư” theo lời ông kể lại. Chàng thanh niên trẻ tuổi đã không có khái niệm gì về tiếp thị khi từ chối Harvard để nhập học vào trường kinh doanh Wharton năm 1972. Wharton là trường kinh doanh số 1 về lĩnh vực tài chính và John định tới đây để theo đuổi sự nghiệp tài chính.

Nhưng, thời gian ở Wharton đã giúp Quelch nhận ra sức hấp dẫn đặc biệt của tiếp thị. Quelch kể lại trong cuốn “Đối thoại với các bậc thầy marketing”: “Tiếp thị, nhất là trọng tâm của nó đặt vào hành vi người tiêu dùng, vào mối tương tác giữa con người, vào yếu tố tâm lý, vào quy trình mua hàng đã làm tôi thấy hứng thú nhiều hơn những phép tính tài chính doanh nghiệp.”

Chàng sinh viên từng từ chối Harvard lại đến Harvard để theo học tiến sỹ về tiếp thị vào năm 1974. Quyết định đến với Marketing và Harvard đã mang lại cho nghiên cứu sinh John Quelch khi ấy một sự nghiệp đầy thành tựu và vinh quang sau này.

Từ tiếp thị phi truyền thống tới tiếp thị toàn cầu

Thời gian đầu trong sự nghiệp của mình, John Quelch tập trung nghiên cứu hoạt động tiếp thị BTL (Below the line), nghĩa là các hoạt động quảng bá dựa vào hình thức thông tin trực tiếp như khuyến mãi, gửi thư, PR. Đây là loại hình tiếp thị đối lập với ATL (Above the line) nghĩa là tiếp thị dựa trên các kênh truyền thống như báo chí, TV, băng rôn…

Tới năm 1985, ông mới chuyển hướng nghiên cứu sang lĩnh vực marketing toàn cầu và trở thành chuyên gia số 1 thế giới về lĩnh vực này. Trong suốt sự nghiệp 30 năm qua, John Quelch đã viết 300 bài tập tình huống và giáo trình giảng day, ông tự hào bởi “Khó mà tìm được một người nào học môn marketing trong chương trình MBA trên thế giới này mà không sử dụng một cái gì đó do tôi viết ra.”

Vào thời điểm năm 1985, khái niệm tiếp thị toàn cầu còn là cái gì đó rất xa lạ bởi bức tường Berlin mãi tới năm 1989 mới sụp đổ. Các quốc gia lớn như Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu vẫn chưa hoàn toàn mở cửa và hiện tượng toàn cầu hóa mới chỉ manh nha. Vì thế, việc John Quelch “nhanh chân” bước vào lĩnh vực này đã cho phép ông lướt trên ngọn sóng thời đại để nhanh chóng định vị mình như một chuyên gia nổi bật nhất về tiếp thị toàn cầu.

Từ toàn cầu hóa thị trường tới điều chỉnh tiếp thị toàn cầu

Khái niệm toàn cầu hóa nói chung được khởi đầu bởi giáo sư trường kinh doanh Harvard Theodore Levitt với bài luận kinh điển có tiêu đề: “Globalization of the Markets” (Toàn cầu hóa các thị trường). Levitt chính là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ Globalization (Toàn cầu hóa).

Trong bài luận này, GS Levitt đã nhận thấy và tiên tri về một quá trình lớn đang vận động, đó là quá trình hình thành thị trường toàn cầu cho những sản phẩm tiêu dùng giá phải chăng và được sản xuất hàng loạt. Ông cho rằng rồi người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau sẽ tiến tới có những thị hiếu chung và các sản phẩm sớm hay muộn cũng được “đơn giản và tiêu chuẩn hóa” theo một giá trị chung toàn cầu.

Những phân tích của GS Levitt đã bị chỉ trích không ít tại thời điểm đó nhưng lịch sử toàn cầu hóa hậu chiến tranh lạnh sau này đã chứng minh rằng nhiều những tiên liệu của ông là đúng đắn và hợp lý. Bánh McDonald, quần bò Levis, nước uống CocaCola… đã trở thành những thương hiệu toàn cầu, nổi tiếng ở ngay cả những quốc gia mới nổi có GDP thấp.

Tiếp nối lập luận này của GS Levitt, năm 1986, John Quelch đã viết một bài luận nổi tiếng khác, vừa tiếp bước vừa phê bình Levitt. Trong bài luận có tên “Customizing Global Marketing” của mình, John Quelch cho rằng tùy từng ngành hàng, từng tình huống thị trường và từng địa phương, mức độ toàn cầu hóa nên được điều chỉnh khác nhau. Ông đã có đóng góp quan trọng giúp các nhà quản trị tập đoàn biết tình huống nào thì nên đẩy mức độ tiêu chuẩn hóa toàn cầu sâu đến đâu.

Ví dụ giữa Nestlé và Cocacola, cả hai đều là các công ty sản xuất đồ uống nhưng có sự khác biệt cơ bản. Nestlé sản xuất cà phê, trà, sữa cacao, bột ngũ cốc, nước chấm… phần nhiều đều là những thực phẩm được sử dụng tại gia đình và dùng khi có sự tham gia của nhiều người. Trong khi đó, Cocacola lại là thứ đồ uống dùng kèm với đồ ăn nhanh ở ngoài quán cũng như thường được uống một mình. Những sản phẩm như của Coca mang đậm tính cá nhân nên có thể dễ dàng tiêu chuẩn hóa để trở thành một phần trong ngôi làng toàn cầu. Ngược lại, các sản phẩm có nhiều tính cộng đồng như của Nestlé lại sẽ phụ thuộc nhiều vào văn hóa bản địa nên cần được điều chỉnh ít nhiều cho phù hợp với từng quốc gia.

Cho tới giờ, những diễn giải như trên trong bài luận vẫn được nhiều công ty áp dụng và tên tuổi của John Quelch bắt đầu được định hình trong lĩnh vực này từ thời điểm năm 1986 ấy. Toàn cầu hóa bùng nổ vào thập kỷ 90 của thế kỷ trước càng khiến những kiến thức của ông trở nên đắt giá, John Quelch đã trở thành một nhà tư vấn tiếp thị toàn cầu tên tuổi cho các tập đoàn đa quốc gia và là tác giả, đồng tác giả của hơn 20 cuốn sách về đề tài này.

Từ tiếp thị toàn cầu tới tiếp thị số

Bước trên ngọn sóng của thời đại toàn cầu hóa, GS John Quelch đã trở thành chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực marketing toàn cầu. Giờ đây, thế giới lại đang chuyển mình sang một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên số và tiếp thị tất nhiên không thể nằm ngoài bước chuyển đó.

GS John Quelch nhận định: “Mặt trận số đang trở thành trung tâm của thế giới chúng ta đang sống. Các nhà tiếp thị phải tận dụng cơ hội số này để phát triển thị phần.”

Là một trong mười hai nhà tư tưởng tiếp thị lớn nhất thế giới, GS Quelch chắc chắn đã không bỏ qua cơ hội nghiên cứu lĩnh vực tiếp thị số mới mẻ này và sẽ trình bày những kiến giải mới nhất của ông trong chuyến thăm Việt Nam vào giữa tháng ba tới.

Khánh Duy

Sách điện tử trên đường băng cất cánh

“Ý tưởng sách điện tử đã xuất hiện 10 năm trước nhưng chưa làm nên trò trống gì. Nhưng bây giờ mọi thứ đang rậm rịch và chuẩn bị cất cánh.” Steve Haber, giám đốc Bộ phận máy đọc sách điện tử của Sony cho biết.

Ngay trong buổi bình mình của kỷ nguyên số, người ta đã dự đoán sách số sẽ lấn lướt sách in. Nhưng quá trình đó đã diễn ra chậm hơn so với các lĩnh vực khác như âm nhạc.

Tốc độ số hóa sách đã không như dự đoán bởi việc đọc sách có những đặc trưng riêng mà các công cụ số không đáp ứng hoàn hảo. Cụ thể ở đây là máy tính cũng như điện thoại di động đã tạo ra ba yếu tố cản trở việc đọc sách: độ bền pin, màn hình làm mỏi mắt và kích thước thiết bị (máy tính quá cồng kềnh còn di động lại quá nhỏ).

Nhưng, giờ đây đã xuất hiện những điềm báo cho sự lên ngôi của sách số, đồng nghĩa với sự thoái vị của sách in.

Bùng nổ các công cụ đọc sách số ưu việt

Điềm báo trước nhất là sự mọc lên như nấm sau mưa của các phương tiện đọc sách số.

Đầu tiên phải kể tới máy đọc sách Kindle của Amazon, công cụ này đã khiến thị trường sách điện tử tăng trưởng phi mã. Hiện Kindle chiếm tới 70% thị phần máy đọc sách và 80% thị phần sách điện tử bán ra.

Kindle ưu việt bởi màn hình mực điện tử tạo cảm giác như đọc sách thật và khả năng kết nối tới khoảng 400 000 đầu sách trên hệ thống của amazon.com. Việc mua bán dễ dàng qua mạng không dây trong chưa đầy 1 phút cộng với giá sách rẻ chỉ 9,99 đôla Mỹ một cuốn đã khiến doanh số bán sách qua Kindle tăng nhanh chóng. Trong năm 2008, các nhà xuất bản Mỹ nói sách bán theo phiên bản Kindle chiếm 1% số lượng sách bán ra. Nhưng giờ đây, theo tờ New York Times, con số đã tăng ít nhất gấp từ ba tới bốn lần. Không dừng lại ở đó, Amazon đang bắt đầu phát triển ứng dụng Kindle cho Iphone, Mac, PC và BlackBerry.

Thứ nữa phải kể tới “hàng khủng” sẽ chính thức bán đại trà vào tháng Tư này: Ipad của Apple. Máy tính bảng mới của hãng Quả táo đã bị chê điểm này điểm khác nhưng có một đặc điểm được khen ngợi nhiều nhất: đó là một chiếc máy đọc sách hoàn hảo.

Apple đã đàm phán được với 5 trong số 6 nhà xuất bản lớn nhất Hoa Kỳ Hachette Book Group, HarperCollins Publishers, Macmillan, Penguin and Simon & Schuster để đưa sách vào hệ thống Ibookstore của họ.

Apple cũng không giấu diếm tham vọng đối đầu trực tiếp với Kindle, CEO của Quả táo Steve Jobs nói: “Chúng tôi sẽ đứng trên vai họ và đi xa hơn.”

Kế nữa là gã khổng lồ Google với kế hoạch Google Edition. Google đã nói về dự án này trong suốt một năm qua.. . Google tuyên bố có thể đọc sách điện tử trên bất kỳ phương tiện nào kể cả điện thoại di động, chứ không chỉ gói gọn trong một máy đọc sách như Kindle.

Các công cụ như Kindle và Ipad đều khắc phục được 3 yếu tố cản trở việc đọc sách trên thiết bị số. Kindle có pin lên tới 2 tuần, dùng mực điện tử khiến người đọc không bị mỏi mắt và có kích thước vừa tay như một cuốn sách nhỏ. Với đà này, một số nhà phân tích ở Mỹ đã tiên đoán, doanh số bán ra của sách điện tử một ngày nào đó sẽ vượt sách in.

Hình thành thị trường sách số cạnh tranh

Cạnh tranh mới phát triển, phát triển nhờ cạnh tranh. Nguyên lý cơ bản này lại đúng với thị trường sách số mới định hình. Cạnh tranh thể hiện không chỉ ở sự ưu việt về công nghệ máy đọc sách mà còn ở chiến lược giá và sức hấp dẫn với nguồn cung sách: các nhà xuất bản.

Amazon đi tiên phong trong quá trình này khi bán sách điện tử với giá chỉ 9,99 đôla so với giá sách in trung bình 26 đôla. Trong khi đó, Amazon trả cho các nhà xuất bản mức giá bằng giá mua buôn sách in, nghĩa là khoảng 12 đến 17 đôla.

Amazon đang bán lỗ nhưng họ cố tình làm thế để bán được nhiều máy đọc Kindle. Chính vì vậy, các nhà xuất bản lo ngại, khi đã chiếm lĩnh xong phần lớn thị trường, Amazon sẽ độc quyền buộc các nhà cung cấp sách phải giảm giá xuống.

Apple cũng đã xác định mô hình kinh doanh của mình để cạnh tranh với Amazon. Apple sẽ trở thành đại lý bán sách theo đúng mô hình đại lý truyền thống: ăn 30% và gác 70% còn lại cho nhà xuất bản và tác giả. Nhà xuất bản sẽ được từ ấn định giá sách điện tử của mình trên Ipad chứ không bị cố định giá 9,99 đôla như với Kindle. Tuy nhiên, khung giá chỉ được dao động trong khoảng 12,99 đến 14,99 đôla.

Sự nổi lên của Amazon và Apple khiến các nhà xuất bản chiếm được lợi thế trong đàm phán với Google. Google dự định trả cho các nhà xuất bản 63% giá bán, và cho phép người dùng in, cắt và dán các trích đoạn từ sách. Tuy nhiên, tỉ lệ 70% trong mô hình mới giữa Apple với các nhà xuất bản đã khiến Google phải nhân nhượng các điều khoản này.

Giám đốc Google Books Daniel Clancy đã phải hòa hoãn: “Google luôn cởi mở khi làm việc với các nhà xuất bản trong chương trình Google Editions, để hỗ trợ một thị trường sách điện tử thông thoáng và cạnh tranh.”

Xuất hiện kênh phân phối sách số độc lập

Để tạo ra hẳn một sân chơi đủ sức sinh lời cho riêng mình cần tạo ra một hệ thống phân phối riêng biệt, đó là bài học mà hãng Apple đã làm được với hệ thống nhạc số Itunes. Ipod và Itunes đã phá hủy khái niệm về Album nhạc truyền thống và tạo ra văn hóa nghe nhạc mới của thế giới.

Hãng Amazon định làm một cuộc cách mạng tương tự với Kindle và hệ thống Kindle Store với 400 000 đầu sách của mình. Apple dù đi sau nhưng cũng đi theo con đường đó với Ipad và Ibookstore. Hai hãng này sẽ không chỉ cung cấp công cụ đọc sách mà cung cấp cả cửa hàng bán sách. Họ không chỉ cạnh tranh với nhau mà cạnh tranh với những siêu thị sách kiểu Barnes&Noble.

Cuộc cách mạng này thành công đồng nghĩa với sự thay đổi phương thức đọc sách của thế giới, từ sách in sang sách số. Khi ấy, cấu trúc ngành sẽ thay đổi căn bản và một thị trường sách điện tử rộng lớn sẽ mở ra.

Thị trường sách in sẽ lâm vào cảnh “chợ chiều” nhưng các nhà xuất bản không nhất thiết phải lo ngại, họ đã có thể đem hàng tới bán ở thị trường sách số sẽ vui “chợ Tết”.

Khánh Duy