Bài học tinh thần chức nghiệp từ sự kiện Toyota

Việt Nam vẫn chưa có được một ý thức chức nghiệp mạnh mẽ làm nền tảng cho việc xây dựng nền kinh tế thịnh vượng.

Ý thức sứ mệnh

Toyota vừa tuyên bố đợt thu hồi xe lớn nhất trong lịch sử từ 21/1, hơn 9 triệu chiếc xe trên toàn thế giới bị thu hồi do lỗi dính chân ga.

Cuối năm ngoái, hãng này cũng đã phải thu hồi khoảng 5 triệu chiếc vì một lý do lãng xẹt: tấm thảm lót xe làm chân ga bị kẹt.

Họa vô đơn chí, đợt thu hồi xe đầu năm 2010 này còn đang rối ren thì Toyota đã lại đối mặt với cáo buộc về chất lượng phanh dòng xe mới Prius 2010.

Quay trở lại lịch sử và triết lý kinh doanh của hãng Toyota mới thấy có điều bất thường, bởi lẽ Toyota vốn là một tập đoàn đã khẳng định tên tuổi nhờ đặt chất lượng xe và khách hàng lên hàng đầu.

Nhắc tới Toyota là nhắc tới 14 phương thức Toyota hay nói cách khác là 14 nguyên tắc quản trị nổi tiếng đã khiến cho cái tên Toyota không chỉ là xe ô tô mà còn trở thành nguyên lý quản trị.

Nguyên lý số 1 trong 14 nguyên lý Toyota là: “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh những lợi ích ngắn hạn.” Diễn giải cụ thể ra là mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là hoàn thành sứ mệnh của nó hơn là đơn thuần kiếm tiền.

Tác giả Jeffrey Liker viết trong cuốn The Toyota way: “Có một điều nổi bật qua những lần tôi đến tham quan công ty này ở Nhật Bản và Mỹ, từ bộ phận kỹ thuật, thu mua vật tư đến sản xuất. Ở từng nhân viên mà tôi tiếp chuyện toát lên một tinh thần vì một sứ mệnh cao cả hơn là làm công ăn lương đơn thuần.”

Sứ mệnh ấy là sản xuất ra những chiếc xe hơi tốt nhất, Toyota ý thức được sứ mệnh đó trong lịch sử tồn tại của mình.

Tinh thần chức nghiệp

Nói tới những thuật ngữ như sứ mệnh, đa phần người Việt Nam cảm thấy cao siêu, mang tính hô hào, sáo rỗng và hình thức, một phần rất lớn người Việt vẫn coi mục tiêu của kinh doanh là việc tối đa hóa lợi nhuận.

Tư duy như vậy khiến nhiều người không hiểu được trọn vẹn bản chất của chủ nghĩa tư bản ở những khu vực phát triển như Châu Âu, Mỹ, Nhật cũng như quá trình vận hành doanh nghiệp của họ…

Lợi nhuận và vòng quay của đồng tiền chỉ như dòng máu nuôi cơ thể, lượng máu dồi dào thì cơ thể khỏe mạnh nhưng cơ thể không tồn tại vì dòng máu. Doanh nghiệp cũng không tồn tại vì đồng tiền mà tồn tại để thực hiện chức năng xã hội của nó, trong đó tiền chỉ là phương tiện.

Max Weber (1864-1920), nhà xã hội học nổi tiếng người Đức, đã khái quát quan điểm này bằng một khái niệm mà ông gọi là Thiên chức. Kinh doanh là thiên chức, là bổn phận của nhà kinh doanh và họ phải thực hiện điều đó với sự tận tâm, chuyên cần, tiết kiệm hay thậm chí khổ hạnh. Doanh nghiệp ra đời để sản xuất ra hàng hóa cho xã hội chứ không phải để chạy theo máu tham tiền.

Peter Drucker, cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại, tiếp tục khẳng định quan điểm này khi cho rằng: lợi nhuận không phải là mục tiêu mà chỉ là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại, là phương tiện để duy trì và phát triển công ty.

Doanh nhân ý thức được tinh thần chức nghiệp này của mình sẽ lao động và sản xuất với sự duy lý, trung thực, đức hạnh và cần kiệm. Điều này phù hợp với quan niệm và lối sống của những người theo đạo Tin lành nên theo Weber, chủ nghĩa tư bản ở Châu Âu hình thành vững chắc chính nhờ đạo đức Tin lành.

Những tập đoàn kinh tế hùng mạnh ở Nhật Bản cũng hình thành trên nền tảng văn hóa và tính cách Nhật Bản. Đó là tinh thần võ sĩ đạo, vững chãi kiên cường, cần mẫn nỗ lực, thanh bần tích sản, cần kiệm giản dị… Các tập đoàn lớn như Toyota, Honda, Suzuki, Yamaha đều cất bước từ vùng Mikawa, tỉnh Aichi, nơi nổi tiếng với tập quán tư duy samurai như vậy.

CNTB hình thành trên ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh và thiên chức là thứ CNTB duy lý, khác hẳn với CNTB phiêu lưu (kinh doanh dựa trên máu liều lĩnh, thích làm anh hùng), CNTB đầu cơ (kinh doanh dựa trên việc mua rẻ bán đắt) và CNTB thân hữu (kinh doanh dựa vào các mối quan hệ chính trị).

Việt Nam vẫn thiếu ý thức chức nghiệp

Ở Việt Nam, ý thức sứ mệnh và tinh thần chức nghiệp còn yếu và mới chỉ tồn tại trong một bộ phận rất nhỏ doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang chạy theo những kiểu CNTB phiêu lưu, đầu cơ và thân hữu.

Trở lại với quyết định quyết định thu hồi lớn nhất trong lịch sử của Toyota. Quyết định này đã khiến công ty mất đứt 2 tỉ đôla. Ông Akio Toyoda, chủ tịch tập đoàn đã cúi rạp đầu xin lỗi khách hàng hôm 5 tháng 2: “Tôi rất xin lỗi vì đã gây lo lắng cho nhiều người như vậy. Chúng tôi sẽ làm hết sức mình để lấy lại niềm tin của khách hàng.”

Vị chủ tịch tập đoàn lừng danh, cháu nội của người sáng lập Toyota, phải cúi rạp đầu xin lỗi khách hàng như vậy cho thấy phần nào tinh thần khiêm cung, tận tụy. Ở nhiều nước văn minh như Nhật, vẫn hay thấy các doanh nhân, chính khách khi mắc khuyết điểm đã công khai xin lỗi và bồi hoàn cho người bị ảnh hưởng, thể hiện ý thức trách nhiệm và tinh thần chức nghiệp.

Ở Việt Nam, những lời xin lỗi và khoản bồi thường như vậy còn ít từ phía doanh nghiệp, từ phía công chức, lại càng hi hữu hơn; trong khi đó có không ít sản phẩm của doanh nghiệp và chính sách của cơ quan công quyền đã gây tổn hại cho dân. Có một số nguyên nhân nhưng trong đó phải kể tới việc thiếu ý thức chức nghiệp trong tâm lý người Việt.

Không chỉ doanh nghiệp, các lĩnh vực nghề nghiệp khác cũng có một tinh thần chức nghiệp như vậy. Nghiệp của bác sỹ là chữa bệnh, nhà báo là đưa tin, giáo viên là dạy học, viên chức công quyền là phục vụ nhân dân…

Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ khiến tất cả nghĩ rằng mọi nghề nghiệp chỉ là cần câu cơm và cơ hội để vơ vét…

Thiết vắng một tinh thần chức nghiệp cũng đi kèm với sự cẩu thả, vô trách nhiệm, lãng phí, manh mún, lười biếng và dễ bỏ cuộc…

Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ rất khó cho Việt Nam trong việc xây dựng một nền kinh tế với các tập đoàn hùng mạnh như nước Nhật đã từng làm được với những tập đoàn như Toyota của họ.

Khánh Duy

“Anh Đại sứ” của phở bò và bún chả (Kỳ II)

Giờ đây, Saadi đã là một Đại sứ luôn mặc bộ veston lịch sự và đi trên chiếc xe màu sữa rất sang trọng có cắm cờ Palestine. Nhưng tôi biết rằng Saadi không hề thay đổi so với ngày xưa, khi còn là cậu sinh viên thời bao cấp, “phải đi bằng xe đạp để hoà với nhân dân Việt Nam, chấp nhận một cuộc sống vất vả để thấu hiểu và cảm thông với dân tộc ấy.”


Việt Nam dưới con mắt “Anh Đại sứ”

Những năm 1980 khi Saadi tới Việt Nam học tập, đất nước đang trong giai đoạn suy thoái và cấm vận nặng nề. Cậu sinh viên Saadi đã băn khoăn tự hỏi: “Tôi rất cảm động khi nhớ lại giai đoạn ấy, tại sao một dân tộc đã đấu tranh giành độc lập tự do lại phải sống trong tình trạng cô lập và khó khăn như vậy?”

Saadi hài hước kể lại những khó khăn của sinh viên nước ngoài ngày ấy: “Tôi nhớ thường sáng từ 4h đến 7h, chiều từ 3h đến 8h mới có điện, có điện thì mới bơm nước tắm rửa. Một lần 10 ngày liền không có điện, có nước nên không tắm rửa được, sinh viên nước ngoài bức bối khó chịu quá, phải chờ trời mưa để tắm mưa.”

Tôi yêu cầu Saadi vẽ hai bức tranh tương phản của một Việt Nam trước và sau Đổi mới. Anh phác ra vài nét bút chân phương: “Này nhé, ngày xưa người Việt Nam ai cũng mang cặp lồng để ăn trưa ở cơ quan, nhà hàng vắng tanh vắng ngắt, bây giờ, nhân viên công sở toàn ăn ở nhà hàng, nơi đâu người ta cũng “nhậu”. Những năm 80, đa số người già người trẻ hút thuốc lào, giờ đây ít thấy người Việt Nam hút thuốc lào. Ngày xưa, phụ nữ Việt Nam chỉ mặc áo trắng, quần lụa đen và đi guốc gỗ; đàn ông, áo trắng, quần ca ki, dép cao su. Bây giờ ai ai cũng ăn mặc sặc sỡ và hiện đại như phương Tây. Việt Nam dễ thay đổi và hoà hợp thật.”

“Ngoài chuyện ăn chuyện mặc ra, thì còn gì thay đổi không?” Tôi hỏi Saadi. Anh tiếp tục diễn thuyết: “Nhiều lắm, trước đổi mới, không có nổi một thang máy nào ở Việt Nam, giờ đây biết bao toà nhà xây cao tầng mọc lên có thang máy. Những năm 1980, cả thành phố Hà Nội chỉ có một trạm bán xăng ở phố Tôn Đức Thắng, bây giờ thì trạm xăng dầu ở khắp nơi. Ngày đó, chỉ quân đội và cơ quan nhà nước mới có xe hơi, xe máy cũng rất ít, ai có xe máy thuộc giai cấp quý tộc rồi. Giờ đây, ô tô xe máy chạy đầy đường.”

“À, hôm trước, tôi cho các con đi Big C, tôi không đi được vì người đông như kiến. Người Việt thu nhập cao nên mới có khả năng tiêu dùng như vậy. Ai cũng tay sách nách mang, hối hả mua sắp, người như làn sóng. Trong khi đó tôi nhớ ngày xưa, Bách Hoá Tổng Hợp ở Việt Nam không có gì, chỉ thấy Quần áo lao động và giấy vệ sinh.”

Tôi bật cười trước so sánh ngỗ nghĩnh giữa Big C và Bách Hóa Tổng Hợp của Saadi. Anh đã rất hiểu Việt Nam và phải sống rất sâu trong lòng nó để nhận ra sự biến mất của cặp lồng, thuốc lào và cả những Bách Hóa Tổng Hợp.

Khát khao hoà bình

Việt Nam đã thay đổi và phát triển nhiều trong 17 năm Saadi không có ở đây. Những ngày mới tới Việt Nam cuối năm ngoái, Saadi tâm sự rằng Anh “không muốn ngủ, chỉ muốn mở mắt để đi ra ngoài ngó nghiêng mọi thứ, xem những gì ngày xưa giờ đã ra sao.” Anh nói về sự thay đổi ấy với một sự hồ hởi, vui thích và nhiều cảm hứng.

Bỗng nhiên, anh đột ngột chuyển chủ đề: “Tôi muốn nói thêm về tầm quan trọng của Hoà bình.” Tôi nhắc anh rằng cuộc nói chuyện ngày hôm nay sẽ không đề cập tới mọi vấn đề về chính trị và xung đột ở Trung Đông, tôi chỉ muốn viết về anh với tư cách một con người.

Saadi trả lời tôi: “Tôi chỉ muốn nói rằng nhìn những thành tựu của Việt Nam, tôi lại nhớ tới những người Palestine đang phải sống trong các vùng đất bị chiếm đóng, trong các trại tị nạn ở các quốc gia láng giềng. Họ đã phải sống như thế hơn 60 năm qua và luôn khao khát có đuợc một tổ quốc thanh bình để quay trở về. Nhờ có hoà bình, Việt Nam mới phát triển được như vậy, vì thế, tôi hi vọng một ngày nào đó Palestine cũng có được một nền hoà bình như thế, có một nhà nước độc lập bên cạnh nhà nước Israel. Khi ấy, giới trẻ Palestine sẽ xây dựng một quốc gia giàu mạnh như các bạn đã làm với dân tộc mình.”

Tôi thoáng thấy một nỗi buồn trong mắt Saadi khi anh nói câu ấy. Saadi bỗng hơi chùng xuống và một luồng giao cảm rất con người cho tôi nhận thấy nỗi buồn ấy là có thật chứ không phải một cách nói ngoại giao. Saadi nói tiếp: “Việt Nam là tấm gương cho nhiều dân tộc trên con đường tìm kiếm hoà bình, với đa số người dân Palestine, hình ảnh của Đại tướng Võ Nguyên Giáp có sức khích lệ rất lớn đối với phong trào giải phóng dân tộc. Rất nhiều người Palestine đặt tên con theo tên Đại tướng, ở Palestine có lệ khi quý trọng ai thì đặt tên con theo tên người ấy. Bạn cứ đến Palestine mà xem, nếu bạn nói là người Việt Nam thì người dân sẽ mời bạn vào nhà và tiếp đãi như thượng khách.”

Bún chả và phở bò

Saadi đã nói đúng, tôi từng gặp những người Palestine ngay trên dải đất Trung Đông và chứng kiến sự nhiệt tình của họ khi nghe thấy hai tiếng Việt Nam. Cuộc xung đột trên quê hương anh sẽ còn là một câu chuyện dài và buồn, chưa biết bao giờ mới kết thúc. Tôi kéo anh trở về câu chuyện vui hơn, những thay đổi của Việt Nam hậu Đổi mới.

“Anh nói về nhiều thay đổi trên đất nước Việt Nam. Thế anh thấy có gì còn giữ nguyên không?” “Có chứ, truyền thống vẫn còn đó, bún chả và phở bò. Tôi mê bún chả lắm vì ở đó có tất cả những đặc trưng của ẩm thực Việt Nam như nước mắm, giấm, thịt nướng, tỏi, rau thơm. Tôi cũng hâm mộ Phở vì món ăn đó rất lành mạnh, không có mỡ, có lợi cho sức khoẻ, ăn vào không bị đau dạ dày.”

Saadi sành quá. Có lẽ anh là vị Đại sứ duy nhất ở Việt Nam không chỉ biết nấu nhiều món ăn truyền thống Việt Nam mà còn biết pha nước mắm. Anh vẫn tự tay pha nó cho mình và khách quý trong những bữa ăn. Saadi sành tới mức biết phải ăn phở ở Nam Ngư và bún chả ở Sinh Từ. Về khoản ẩm thực này, Sadi chắc chắn là một người Hà Nội.

Tôi định hỏi Saadi nhiều hơn nữa, về tôn giáo của anh, về quan niệm chính trị “dân chủ xã hội” mà anh coi trọng, về nền cuộc xung đột còn dang dở trên quê hương Anh. Nhưng đêm đã về khuya và tôi quyết định để dành tất cả những câu hỏi ấy trong lần gặp tiếp theo với Saadi. Có lẽ tôi sẽ mời anh đi ăn phở ở Bát Đàn hoặc bún chả ở Hàng Mành cũng được, Saadi đủ gần gũi để một người Việt bình thường có thể mời anh như thế.

Khi tôi ra ngoài thì trời đã tạnh mưa, nhưng yên xe của tôi bị ướt. Sadi vội vã chạy vào nhà lấy một tập giấy ăn đưa cho tôi lau yên xe. Hành động ấy của một vị Đại sứ sẽ làm cho bất kỳ ai cũng sẽ phải xúc động, và tôi không phải ngoại lệ. Sadi đã vượt qua hết những nghi thức ngoại giao, thứ bậc trên dưới, rào cản sắc tộc để đến với Việt Nam và ứng xử với những con người bình dị trên quê hương ấy một cách bình đẳng và thân thiết như giữa những người bạn…

Khánh Duy

“Anh Đại sứ” của Phở bò và Bún chả (Kỳ I)

Tôi không gọi Saadi Salama là Ngài Đại sứ, Ông Đại sứ mà gọi bằng Anh, “Anh Đại sứ”. Cách gọi ấy có vẻ như thiếu sự nghiêm túc và trang trọng cần thiết khi giao thiệp với một nhà ngoại giao chuyên nghiệp. Chỉ có điều, đối với tôi và tôi tin rằng với đa số những người Việt khác nữa, chữ Anh mới thực sự là từ thích hợp để gọi Saadi…

Tôi không cảm thấy khoảng cách quyền lực để phải gọi Saadi bằng Ông và cũng không cảm thấy khoảng cách ngoại giao để gọi bằng Ngài. Với Saadi, tôi không thấy có khoảng cách nào hết, ngay cả khoảng cách giữa hai con người không cùng chung quốc tịch. Ở Saadi, chỉ có sự thân tình và gần gũi, sự thấu cảm và hiểu biết, những điều ấy trong anh đủ mạnh để xóa nhòa mọi ranh giới khác biệt và cả đường biên giới giữa hai quốc gia.

Sự trở về của một “Anh Đại sứ”

Mà thực ra, tôi nghĩ rằng giữa Saadi và Việt Nam không có đường biên giới nào hết, anh đã và vẫn đang là một người con Việt Nam từ cái ngày đầu tiên vào năm 1980 khi anh tới Hà Nội để bắt đầu theo học đại học về lịch sử và tiếng Việt tại Việt Nam. 12 năm tuổi trẻ của anh, từ 1980 tới 1992, anh đã dành cho Hà Nội. Vì thế, với bất kỳ vị Đại sứ nào khác rời quê hương họ để tới Việt Nam, đó sẽ là sự ra đi, nhưng với Saadi, được bổ nhiệm làm Đại sứ Palestine tại Việt Nam vào tháng 9 năm ngoái, lại là một sự trở về.

Sadi trở về sau 17 năm bôn ba làm công tác ngoại giao ở nhiều quốc gia Châu Á, Trung Đông và Châu Phi xa xôi, Thời gian thật dài và không gian thật xa nhưng sự gần gũi giữa Saadi với Việt Nam không hề mất đi. 12 năm ở Hà Nội và tình yêu với một cô gái Việt Nam sau này trở thành vợ anh đã khiến Saadi mang trọn vẹn trong lòng một mảnh hồn Hà Nội, Việt Nam đã là một quê hương thứ hai của Saadi.

Quê hương thứ hai ấy cho Saadi một thứ đầu tiên quý giá, đó là tiếng Việt. Tôi đón Saadi đến thăm cơ quan và tôi bị bất ngờ ngay ở những giây phút đầu tiên gặp Anh. Sau vài câu tiếng Anh rất chuẩn mực, Saadi đột ngột chuyển sang nói một thứ tiếng Việt thậm chí còn chuẩn mực hơn, một thứ tiếng Việt rất sành sõi, rõ ràng và tinh tế.

Tiếng Việt và sự cởi mở của anh đã tạo ra một thiện cảm lớn với bất kỳ ai khi tiếp xúc. Tôi thoải mái hẹn gặp anh bằng cách gọi điện trực tiếp và thậm chí cả nhắn tín. Bỏ qua hết những thủ tục ngoại giao, công văn, thư mời hoặc phải qua mấy tầng thư ký, tôi hẹn đến gặp anh tại nhà riêng ở phố Lê Phụng Hiểu. Trên đường tới, tôi ngạc nhiên khi thấy anh nhắn tin: “Bạn thân mến, khi nào đến thì gọi cho tôi nhé.”

Saadi vồn vã mang trà Palestine và bánh chà là của đất nước anh ra mời tôi thưởng thức. Ngoài cửa sổ, trời đã bắt đầu đổ mưa rào rào. Nhưng trong căn biệt thự kiểu Pháp ấm cúng của anh bên tách trà nóng, câu chuyện bỗng trở nên hết sức thân mật. Qua những chia sẻ của Saadi, tôi mới hiểu sự thân mật ấy của anh với người Việt Nam và đất nước Việt Nam bắt nguồn từ những ký ức và kỷ niệm thậm chí còn xa hơn thời điểm 1980, khi anh bắt đầu tới học ở Hà Nội.

“Gần gũi về tình cảm”

Đó là giai đoạn nổ ra cuộc chiến Trung Đông năm 1967, khi cậu bé 5 tuổi Saadi đứng trên nhà của mình ở thành phố Hebron, Palestine nhìn xuống thấy quân đội chiếm đóng của Israel bước vào thành phố. Chính xác là ngày 06/06/1967, Saadi linh cảm cuộc đời mình và cả dân tộc Palestine sẽ rẽ theo một hướng khác, hoà bình sẽ là một viễn tượng.

Sự thiếu thốn hòa bình và ổn định trên quê hương mình đã làm cho cậu bé Saadi dù còn ít tuổi đã quan tâm tới tình hình thời sự của những dân tộc khác có chung hoàn cảnh. Việt Nam ngày ấy đương nhiên là mối quan tâm hàng đầu của Saadi. Anh kể lại rằng từ năm 1968 đã quan tâm tới chiến dịch Mậu Thân của quân đội giải phóng miền Nam Việt Nam. Đến năm 1972, anh thường xuyên theo dõi các diễn biến chiến sự ở Việt Nam trên báo chí.

Saadi nhớ lại: “Tôi luôn coi chiến thắng của Việt Nam là chiến thắng của Tự do và Chính nghĩa, hình ảnh của du kích Việt Nam luôn khắc sâu trong tâm trí tôi, đặc biệt là thời khắc xe tăng húc đổ cổng Dinh độc lập vào năm 1975. Hai quốc gia chúng ta dù xa về địa lý nhưng lại rất gần gũi về tình cảm.”

Sự “gần gũi về tình cảm” với đất nước có chung nỗi đau chiến tranh Việt Nam đã dẫn Saadi vào con đường tới Việt Nam. Thay vì chọn những quốc gia phát triển hơn là Ý và Rumani dù có cơ hội, anh lại tới Việt Nam theo chương trình trao đổi lưu học sinh giữa hai nước năm 1980.

Cũng sự “gần gũi về tình cảm” ấy lại dẫn Saadi tới một sự “gần gũi về tình cảm” khác. Anh đã đem lòng yêu một cô gái Việt Nam khi bất chợt “gặp một cô gái xinh đẹp và dịu dàng ở thư viện gần Nhà thờ lớn, tôi đã cố gắng bắt chuyện để trao đổi về ngôn ngữ… Ban đầu, cô ấy cũng ko muốn nói chuyện với tôi vì thời điểm đó, việc quan hệ với một người nước ngoài ở Việt Nam là rất nhạy cảm. Nhưng xuất phát từ sự tự tin rằng tôi là người bạn của Việt Nam, tôi mạnh dạn quyết định sẽ làm thân với cô ấy mà không ngại bị hiểu lầm.”

Saadi đã tiếp tục nỗ lực nhưng cô gái vẫn dè dặt và bố mẹ cô ấy cũng không đồng ý. Cô gái vốn sinh ra trong một gia đình truyền thống Việt Nam có truyền thống Cách mạng nên tư duy và cách sống rất nghiêm túc. Sadi phải “bày tỏ sự nghiêm chỉnh” bằng cách “báo cáo” với Uỷ ban đoàn kết Á Phi và Ban đối ngoại, các cơ quan này đã hiểu và thông cảm với tình cảm chân thành của cậu sinh viên Palestine trẻ. Tình yêu cuối cùng đã lớn lên và chiến thắng những định kiến còn nặng nề thời bấy giờ. Cuộc hôn nhân hai quốc tịch đã thành vào ngày 27/07/1983.

Giờ đây, cô gái mà Saadi gặp trong thư viện thời còn sinh viên đã trở thành mẹ của 4 đứa con đã trưởng thành. “Hai cháu đầu sinh ở Lào, cháu thứ ba sinh ở Palestine và đến cháu thứ tư thì chúng tôi quyết định phải sinh ở Việt Nam.” Saadi kể lại một cách rất tự hào.

17 năm xa cách Việt Nam về địa lý, nhưng đi bên anh luôn có một người vợ Việt và 4 đứa con mang một nửa dòng máu Lạc Hồng, tôi biết rằng Sadi chưa bao giờ thực sự rời xa Việt Nam về tình cảm. Với Sadi, Việt Nam đã trở thành một phần của tâm hồn anh, tình cảm với Việt Nam đã trở thành máu thịt của Anh chứ không chỉ đơn thuần là “sự gần gũi về tình cảm” khi cậu bé lên mười theo dõi từng bước đi của quân giải phóng miền Nam Việt Nam trên các tờ báo mỗi ngày…

Khánh Duy (còn tiếp Kỳ II, trang sau)

Tương lai quản trị: Nhân viên sa thải Sếp

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải Sếp và từ chối mọi yêu cầu từ Sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn “Tương lai của quản trị” của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở. 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, “mệt mỏi”, “chán nản”, “khó chịu”, “bực mình”… lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các Sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải “sản xuất” ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị “thô thiển” như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị “độc tài” mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ “cấp trên”, mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái… lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: “trao quyền”, “tự định hướng” chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên”. “Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn.” Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn “Tương lai của quản trị” đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, “nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động”, “nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào” từ Sếp, nơi “một nhóm được tự sa thải người đứng đầu” và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như “Sếp”, “nhà điều hành”, “nhà quản lý” bị cấm trong các cuộc nói chuyện”?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: “Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó.” không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói “Không” với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra “những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó.”

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng nhân sự kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: “Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được…” Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Khánh Duy

Thái Lan: Dân chủ, Quân chủ và Vô chủ

Bạo lực trong những ngày qua ở Thái Lan đã khiến ít nhất 20 người đã chết và hơn 830 người bị thương. Nhưng không phải nền dân chủ đã dẫn Thái Lan đi vào con đường hỗn loạn như thế.

Nền dân chủ từng đầy hứa hẹn ở Thái Lan nay đã trở thành một mớ hỗn độn. Không dễ để hiểu điều gì đã thực sự diễn ra với hai chữ “dân chủ” khi nó mang màu sắc Thái Lan. Có một người tự nhận rằng đã hiểu, đó là cựu Thủ tướng Thaksin

“Tôi biết khá rõ về triết lý dân chủ, vì thế những ai không hiểu rõ về vấn đề này hãy ngừng nói quá nhiều về nó… Tôi không phải một kẻ điên, càng không phải một kẻ điên có quyền lực…” Thaksin nói vậy vào năm 2002 trước những chỉ trích nhắm vào lối điều hành bị coi là phi dân chủ của ông.

Thaksin nói đúng, ông không điên, có kẻ điên nào lại trở thành tỉ phú đôla. Ngược lại, Thaksin chỉ quá “khôn”, khôn tới mức không chỉ hiểu lý thuyết dân chủ mà còn hiểu cả sự lắt léo của nó khi áp dụng vào thực tiễn chính trị kỳ dị ở Thái Lan. Nơi đó, mọi lý thuyết sách vở bỗng trở nên ngớ ngẩn bởi nền dân chủ ấy không vận hành theo lý tưởng.

Gần 4 năm sau khi Thaksin mất chức, thế giới mới thấy rõ và thấy hết sự kỳ quái của nền dân chủ Thái. Chính xác hơn thì, đó không phải là dân chủ mà là một sản phẩm lai căng giữa dân chủ, quân chủ và vô chủ. Thấu hiểu sự hỗn loạn hiện nay ở Thái Lan phải thấu hiểu sự pha trộn đặc trưng ấy.

Thủ tướng điều hành như … Vua

Thái Lan có một hệ thống đại nghị đa đảng và bầu cử tự do, về hình thức, Thái Lan là một nền dân chủ. Lịch sử để lại cho quốc gia này một ông vua, đương nhiên, nền dân chủ ấy vẫn mang hình bóng quân chủ. Hình thức lai tạp còn gọi là quân chủ lập hiến này không nguy hại bởi “ông vua” chỉ có quyền lực tinh thần. Nguy hại nhất ở Thái Lan là lãnh tụ dân bầu lại có xu hướng ứng xử như một “ông vua”.

“Ông vua” điển hình chính là Thaksin. Có nhiều những ví dụ chứng minh cho cách cai trị “hoàng đế” của ông cựu thủ tướng trong giai đoạn ông trị vì.

Đầu tiên là chiến dịch chống ma tuý đẫm máu vào năm 2003 mà Thaksin phát động. Cảnh sát mỗi tỉnh đề ra định mức về số lượng kẻ buôn bán ma tuý phải giết. Không luận tội và xét xử, cảnh sát giết người tràn lan, sát hại cả những người vô tội chỉ vì họ bị hàng xóm thù ghét tố cáo qua đường dây nóng. Chống ma tuý trở thành cái cớ để thanh toán lẫn nhau, cảnh sát giết tình báo quân đội, quân đội lại giết cảnh sát.

Thứ nữa, Thaksin bịt miệng truyền thông đối lập. Đoạn sau trích lại lời giám đốc Hiệp hội Nhà báo Thái: “Trước khi ông ấy nắm quyền, báo chí Thái Lan được coi là tự do nhất thế giới… Thaksin đã liên tục gây trở ngại cho cả báo in lẫn truyền hình bằng những chiến lược chính là đánh vào nguồn thu từ quảng cáo hay mua gom cổ phiếu. Ông đã ép xóa sổ những kênh radio, trang mạng hay chương trình truyền hình chỉ trích mình.”

Đỉnh điểm là vụ bê bối đã khiến Thaksin bị phế truất. Vào tháng 1 năm 2006, một công ty được sở hữu bởi chính phủ Singapore đã mua 49,6% cổ phần tập đoàn Shin của Thaksin với giá gần 2 tỉ đôla. Bởi phi vụ mua bán này được thực hiện qua một công ty danh nghĩa đăng ký tại đảo Virgin của Anh, gia đình Thaksin Shinawatra đã không phải đóng một đồng thuế nào cho chính phủ Thái. Thaksin đã khôn ngoan lách luật và thao túng cả một nền dân chủ để kiếm tiền.

Nhưng nếu có ai đem lý thuyết về dân chủ và pháp quyền ra để bắt bẻ, Thaksin sẵn sàng trích dẫn cả cha đẻ của nó, Rousseau, để biện minh: “tất cả mọi người đều sinh ra tự do. Tuy nhiên, bằng việc xây dựng một nhà nước, con người đã chấp nhận hi sinh một phần tự do cá nhân của mình và hạn chế bản thân trong khuôn khổ các luật lệ và quy tắc của chính phủ…”

Toà án, quân đội hành xử như… Chúa

Ông Vua Thaksin mất ngôi vào năm 2006 sau một cuộc đảo chính của quân đội. Đây không phải là cuộc đảo chính đầu tiên và cuối cùng. Vào khoảng thời gian từ năm 1932, khi nền quân chủ bị lật đổ, cho tới năm 2006 khi quân đội đảo chính Thaksin, Thái Lan đã chứng kiến ít nhất 10 cuộc đảo chính thành công và 7 nỗ lực đảo chính bất thành. Các cuộc đảo chính đa phần được hẫu thuận và dàn dựng bởi quân đội.

Thái Lan đã có nhiều thập niên trước đó sống dưới chế độ chuyên chế quân sự. Ảnh hưởng bao trùm của tầng lớp tướng tá tưởng như đã suy sụp trầm trọng trong cuộc khủng hoảng năm 1991-1992, khi quân đội tiến hành đảo chính nhưng sau đó bị những cuộc biểu tình lớn của nhân dân lật đổ. Tiếc thay, bóng ma quân đội lại quay trở lại hoành hành.

Một thể chế hoàn toàn phi dân cử như quân đội đã lật đổ thủ tướng dân bầu Thaksin. Cho dù Thaksin có “xấu xa” tới đâu thì việc ông bị truất ngôi cũng cho thấy tính chất “thổ Phỉ” của quân đội. Ở đây, hoàn toàn thiếu vắng tinh thần thượng tôn của pháp luật mà chỉ có ý chí của một vài cá nhân chủ chốt có trong tay lợi thế độc quyền: vũ khí.

Theo phân tích của nhà nghiên cứu Crispin trên tờ Asia Times năm 2009, quân đội cũng đã đứng sau sân khấu hậu thuẫn việc thành lập liên minh do đương kim thủ tướng Abhisit đứng đầu. Crispin cho rằng sự ổn định của Thái Lan sẽ phụ thuộc vào việc Abhisit đàm phán chia sẻ quyền lực thế nào, trước hết với quân đội. Kết luận trên càng cho thấy sự mong manh của nền dân chủ trước sức ép của vũ trang.

Một lực lượng hoàn toàn phi dân cử khác ở Thái Lan là tòa án cũng hành động theo chính trị hơn là pháp luật. Sau khi ông hoàng Thaksin mất ngai, toà án Hiến pháp đã cho giải thể Đảng Người Thái yêu Người Thái (TRT) của ông này với cáo buộc Đảng đã gian lận bầu cử.

Sau đó, Đảng Sức mạnh nhân dân (PPP) thực chất là kế tục của TRT lại giành thắng lợi trong cuộc bầu cử và đứng đầu liên minh cầm quyền. Nhưng chẳng được bao lâu, trước sức ép biểu tình của phe đối lập, toà án lại quyết định buộc thủ tướng thứ nhất của PPP Samak Sundaravej từ chức khi phán quyết rằng việc ông này tham gia vào một chương trình… “truyền hình dậy nấu ăn” là vi phạm hiến pháp Thái Lan. PPP một thời gian sau cũng bị tòa cho tan rã với cùng lý do như TRT.

Các quyết định “hài hước” của Tòa án Thái Lan tiếp tục là bị “chính trị hóa” cao độ mà gần đây nhất là việc thu hồi hơn 1.4 tỉ đôla tài sản của Thaksin.

Nhân dân đương nhiên là… Thượng Đế

Trong suốt giai đoạn hậu Thaksin gần 4 năm qua, ổn định chỉ là thời kỳ nghỉ ngơi chờ hỗn loạn. Khi những người được gọi là nhân dân không tìm được thỏa hiệp nơi nghị trường thì họ phải tìm nó trên đường phố. Nền chính trị Thái Lan được gọi là nền dân chủ đường phố.

Những người chống Thaksin thành lập một liên minh lỏng lẻo gọi là Liên minh Nhân dân vì Dân chủ (PAD). Các thành viên của PAD thường được nhắc tới với cái tên Phe Áo Vàng, màu tượng trưng cho Vua Thái Lan. Những người theo Thaksin là Phe Áo Đỏ, tự gọi họ là Mặt trận đoàn kết dân chủ chống độc tài (UDD). Phe nào cũng tự xưng đấu tranh dân chủ nhưng thực chất nhiều nhà phân tích cho rằng họ chỉ là những con rối đại diện cho cuộc tranh giành quyền lực chính trị giữa hai nhóm tinh hoa: nhóm doanh nhân giàu có mới nổi như Thaksin và nhóm quân chủ, quan chức cũ như các tướng tá quân đội.

Phân hóa và đấu tranh chính trị trong khuôn khổ pháp luật là lẽ đương nhiên trong mọi nền dân chủ. Chỉ có điều, ở Thái Lan, ai ai cũng tự coi mình là luật pháp. Cứ mỗi khi phe này nắm quyền là phe kia lại biểu tình chống đối. Đỉnh điểm vào tháng 11 năm 2008 khi những người của phe áo Vàng PAD chiếm giữ hai sân bay ở Bangkok, làm tổn hại trầm trọng tới nền kinh tế quốc gia.

Vào tháng 4 năm 2009, đến lượt phe áo Đỏ UDD tức giận, đụng độ bạo lực làm ít nhất 2 người chết và hơn một trăm người bị thương. Ở một trong những resort ven biển Pattaya, những người chống đối đã khiến hội nghị thượng đỉnh khu vực phải hoãn lại và các nguyên thủ quốc gia phải sơ tán bằng trực thăng. Nền ngoại giao của một quốc gia bị “làm nhục” bởi những người biểu tình.

Bạo lực trong những ngày qua đã khiến ít nhất 20 người đã chết và hơn 830 người bị thương. Máu thật đã đổ xuống nhưng hành vi điên loạn tới mức khó tưởng tượng nhất là khi phe thân Thaksin tự hiến cả triệu cc máu để đổ trước dinh Thủ tướng Abhisit. Hành vi quái dị ấy đã cho thấy trọn vẹn tính chất “quái thai” của một nền dân chủ chưa hết dư âm của quân chủ và vô chủ.

Trái tim đích thực của dân chủ chính là pháp quyền và ý thức pháp quyền. Khi thiếu vắng cả hai điều ấy đến mức cả những người đứng đầu, các thể chế công quyền lẫn người dân hành xử trên pháp luật, độc đoán như quân chủ và tùy tiện như vô chủ thì không thể nói đó là nền dân chủ.

Gần 4 năm với một cuộc đảo chính, 6 thủ tướng liên tiếp và bất ổn xã hội lan rộng, nhiều người đã đổ hết những hỗn loạn ấy ở Thái Lan lên đầu hai chữ “dân chủ”. Nhưng nền dân chủ không có lỗi cho những hỗn loạn hiện nay, lỗi lại nằm ở chính điều ngược lại.

Khánh Duy

Lang thang phố Sách ở Thượng Hải

Không phải một Thượng Hải ở phố Đông với những cao ốc chọc trời nơi những tập đoàn tài chính, kinh doanh và địa ốc ngự trị.

Cũng không phải một Thượng Hải ở phố Tây với những toà nhà kiên cố kiểu Âu ghi dấu một quá khứ thực dân ở Trung Quốc.

Càng không phải một Thượng Hải của khu đi bộ mua sắm Nam Kinh tấp nập người qua kẻ lại với những biển hiệu, áp phích, pa nô quảng cáo đèn màu rực rỡ.

Khuất lấp sau tất cả những phồn hoa đô hội ấy lại là một Thượng Hải khác, trầm lặng, bình yên và lãng mạn. Nơi ấy, có một khu phố đặc biệt: phố văn hóa và xuất bản, hay phố sách ở Thượng Hải.

Phố sách nằm ở khu tô giới Pháp ngay gần khu Trung tâm về mặt khoảng cách địa lý, nhưng xa lạ với phần còn lại về văn hóa sinh tồn. Bước vào con đường đầy hoài cổ Shaoxing ấy là bước vào một Thượng Hải hoàn toàn khác. Thượng Hải không có âm thanh sôi động của một đô thị hiện đại, chỉ còn thanh âm im lặng của những cuốn sách.

Trên thế giới đã từng có phố tài chính, phố truyền thông chứ hiếm thấy một con phố xuất bản hay phố sách cổ như ở nơi này. Đó là nơi tập trung rất nhiều những nhà xuất bản, cà phê sách, phòng đọc công cộng, nhà sách của thành phố…

Điểm dừng chân quen thuộc ở đây là một phòng đọc cổ nổi tiếng ở số nhà 27. Đây là một trong những quán cà phê đầu tiên được mở ở Thượng Hải và không gian bên trong của nó gợi nhắc về cuộc sống của giới trí thức Thượng Hải của gần một trăm năm trước.

Ở giữa căn phòng là một tủ sách cực lớn hình vòng cung rất lạ mắt và một bàn nước hình tròn. Ở các góc phòng là những bộ bàn ghế kiểu cổ cùng với đèn đọc sách, đàn piano và những đồ vật từ thời tô giới. Bản nhạc còn nguyên trên giá và bức tranh vẫn còn đó trên tường. Trên giá sách còn lưu giữ nhiều tác phẩm quan trọng của Trung Quốc cũng như các trước tác lớn của thế giới được dịch sang tiếng Trung.

Trong tiếng violon du dương, những người đọc vừa nhâm nhi tách trà nóng, vừa đọc sách và cảm nhận trọn vẹn không gian đầy hoài niệm của một Trung Quốc thời thực dân những năm 1930 của thế kỷ trước.

Bước tiếp về phía cuối con phố, vẫn là những nhà sách, phòng đọc, nhà xuất bản nối tiếp nhau như những hàng cây trụi lá sau mùa đông nối nhau hai bên hè phố. Con phố nhiều cây, ngõ nhỏ và chỉ toàn nhà thấp tầng này là cho ta cảm giác như đi ở khu phố cổ ở Hà Nội.

Rẽ sang những con phố khác quanh đó, luôn nhìn thấy những ngõ nhỏ rất Thượng Hải của thời tô giới với cổng ngõ vẫn còn nguyên dòng chữ: “1930 – Cité Bourgogne”. Trước mỗi ô cửa sổ có một bát hoa nhỏ rất Châu Âu nhưng trên đó có khi lại là những dây phơi quần áo chằng chịt rất… Trung Quốc. Sự kết hợp và đối lập giữa Đông và Tây, giữa hiện đại và cổ điển ấy là một nét đặc trưng mà người ta có thể nhìn thấy khắp nơi ở Thượng Hải.

Và chúng tôi càng bất ngờ với sự đối lập ấy khi biết rằng, ngoài con phố “Hàng Sách” Shaoxing u tịch với nhiều nhà sách và phòng đọc nhỏ cổ kính, ngay giữa trung tâm Thượng Hải, còn có một phố Hàng Sách Fuzhou sầm uất với hơn 30 nhà sách lớn hiện đại, nơi Albert Einstein đã từng tới đây năm 1923 để giảng về thuyết tương đối của ông.

Nhà sách lớn nhất ở phố Fuzhou có cái tên “Thành phố Sách Thượng Hải”. Diện tích mặt bằng của khu nhà cao 7 tầng toàn sách này lên tới 10.000 mét vuông. Đây là nhà sách lớn nhất ở Thượng Hải và có lẽ lớn nhất Châu Á về quy mô. Sự khổng lồ của nhà sách này khiến khách tham quan bị ngợp.

Nhìn vào số lượng và nội dung các tác phẩm được viết và dịch trong nhà sách này mới thấy ngành công nghiệp sách ở Trung Quốc hùng mạnh và đồ sộ tương xứng với tầm vóc của một đại quốc. Không chỉ có sách Marx hay Lenin, các tác phẩm triết học, chính trị của các tác gia hàng đầu thế giới từ cổ chỉ kim đều được giới thiệu. Nhìn thoáng qua chúng tôi đã thấy những tên tuổi được coi là khá “nhạy cảm” như John S.Mill, Karl Popper…

Đối điện Thành phố sách Thượng Hải là Nhà sách cổ điển Thượng Hải. Đi tiếp trên phố Hàng Sách hiện đại này, chúng tôi tiếp tục nhìn thấy Nhà sách ngoại văn Thượng Hải và Siêu thị sách Thượng Hải cùng với nhiều nhà sách khác nhỏ và chuyên môn hơn như Nhà sách Khoa học và kỹ thuật Thượng Hải.

Khi xe đưa chúng tôi ngược lại khu Trung tâm Thượng Hải thì thành phố đã lên đèn. Những cao ốc chọc trời rực rỡ ánh đèn màu bên bờ sông Hoàng Phố lại khiến du khách bị ngợp thêm một lần nữa về sự phát triển nhanh chóng đến kinh ngạc của thành phố này.

Lang thang trên hai khu phố Hàng Sách ở Thượng Hải cả một ngày dẫn chúng tôi tới một suy nghĩ: Đằng sau quá trình phát triển về mặt vật chất đầy sôi động của một quốc gia không thể thiếu sự phát triển sôi động của các tư tưởng mang tính tinh thần, và chúng nằm phần nhiều trong những cuốn sách… Những khu phố Sách giữa thành phố đầy hào nhoáng này đã minh hoạ cho điều ấy.

Khánh Duy

“Đường Cách Mệnh” của các nhà quản trị

Cuốn sách “Dẫn dắt sự thay đổi” của GS quản trị Đại học Harvard John Kotter vừa được xuất bản ở Việt Nam. Đây là cuốn sách đã tạo ra tên tuổi cho Kotter như một nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực thay đổi chiến lược doanh nghiệp.

Khoảng 2500 năm trước, ở phương Tây, nhà triết học Hy Lạp Heraclitus từng có phát ngôn nổi tiếng: “Không ai từng tắm hai lần trên một dòng sông.”

Cũng khoảng thời gian ấy, ở phương Đông, Khổng Tử đứng trước dòng sông cảm khái:” Tất cả đều trôi chảy thế này ư?”

Cả hai câu cách ngôn trên đều có cùng ý nghĩa: Vạn vật đều luôn luôn thay đổi, liên tục thay đổi và mãi mãi thay đổi. Và con người luôn phải thường xuyên thích ứng, thường xuyên thích nghi với những thay đổi đó.

Thay đổi diễn ra ở khắp các lĩnh vực trong cuộc sống, kinh doanh không phải là một ngoại lệ. Nếu không muốn nói rằng, kinh doanh là một lĩnh vực diễn ra sự thay đổi nhanh chóng hơn nhiều so với vô vàn các lĩnh vực khác.

Khi một doanh nghiệp có những sáng tạo mới về công nghệ hay tìm ra một thị trường mới đầy tiềm năng, ngay lập tức, các doanh nghiệp khác cũng bắt chước đi theo con đường ấy. Đại dương xanh đầy lợi nhuận ban đầu bỗng biến thành đại dương đỏ đầy máu của các đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận tất yếu sẽ giảm sút và các nhà lãnh đạo ngay lập tức phải tư duy một con đường mới nếu không muốn tụt hậu, phá sản.

Đó chỉ là một ví dụ tiêu biểu về sự thay đổi trong kinh doanh. Và quá trình toàn cầu hoá ngày nay càng tăng tốc quá trình thay đổi đó ở tốc độ cao hơn và cường độ lớn hơn.

John Kotter viết trong cuốn sách: “Nếu bạn nói với các nhà quản lý ở thập niên 60 rằng giới kinh doanh ngày nay cố gắng làm tăng năng suất thêm 20-50% trong vòng 18-36 tháng, cải tiến 30-100% chất lượng, và giảm 30-80% thời gian phát triển sản phẩm mới thì họ chắc sẽ cười vào mũi bạn… Nhưng thách thức mà chúng ta phải đối mặt hôm nay rất khác biệt. Nền kinh tế toàn cầu hóa… buộc các hãng sản xuất phải cải tiến không chỉ để phát triển mà còn để tồn tại…”

Quán tính của sự trì trệ

Cải tiến không ngừng, thay đổi không ngừng. Điều đó ai cũng biết nhưng không dễ thực hiện. Doanh nghiệp như một cỗ xe và cỗ xe nào cũng có quán tính. Tâm lý ngại thay đổi, lười thay đổi hay thậm chí sợ thay đổi tồn tại ở cả lãnh đạo lẫn nhân viên mọi doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của mọi lãnh đạo doanh nghiệp trong thế kỷ 21 là phải dẫn dắt thành công quá trình thay đổi. Đây là một yếu tố tối quan trọng để thành công. John Kotter đã chọn cho mình hướng nghiên cứu này và chính điều đó đã tạo ra tên tuổi cho ông trong giới nghiên cứu quản trị kinh doanh quốc tế.

John Kotter đã bắt đầu hướng nghiên cứu này từ năm 1994 với bài luận: “Dẫn dắt sự thay đổi” đăng trên Tạp chí kinh doanh Harvard. Cuốn sách cùng tên này ra đời năm 1996 và cho đến giờ, những tri thức trong đó vẫn rất hợp thời. Quá trình thay đổi ngày càng tăng tốc đúng như vị GS Harvard đã nhận định.

Trọng tâm của “Dẫn dắt sự thay đổi” là 8 bước quan trọng mà một doanh nghiệp phải thực hiện để dẫn dắt sự thay đổi thành công. Kotter đã không tự nhiên nghĩ ra bộ công thức này mà đó là tập hợp những kết luận sau 15 năm nghiên cứu của ông về chủ đề này.

Nếu coi mỗi cuộc thay đổi là cách mạng, thì có thể coi 8 bước này là công thức làm cách mạng, công thức chiến thắng quán tính trì trệ của doanh nghiệp. Cuốn sách này là “Đường Cách Mệnh” của các nhà quản trị trong thế kỷ 21.

Tính cấp bách phải thay đổi

Mỗi hành trình đều khởi đầu từ một bước chân đầu tiên. Bước chân đó theo Kotter là phải “Tạo ra tính cấp bách” của việc phải thay đổi. Đây cũng là tên một cuốn sách khác của ông.

Tạo ra tính cấp bách không dễ, nguyên nhân của nó là tính tự mãn quá cao trong những tổ chức đã có ít nhiều thành công. Kotter viết: “Quá nhiều thành quả trong quá khứ, không có những cuộc khủng hoảng thật sự, các tiêu chuẩn công việc thấp, không có nhiều phản hồi từ bên ngoài… tất cả dẫn tới kết quả: “Đúng là chúng ta có một số khó khăn, nhưng không có gì nghiêm trọng. Mọi việc vẫn tốt đấy chứ.”

Việc đa số nhân viên và cả lãnh đạo sẽ không nhận ra rằng tảng băng đang tan dần dưới chân họ phổ biến ở khắp mọi nơi. John Kotter đã viết một cuốn sách ngụ ngôn thú vị về những chú chim cánh cụt đối phó như thế nào với việc những tảng băng chúng đang sống có nguy cơ tan vỡ. Trong cuốn sách có tên “Tảng băng tan”, John Kotter đã mượn hình ảnh ẩn dụ đó để nhấn mạnh tính cấp thiết phải hành động trước thay đổi.

“Tảng băng tan” đã được dịch ra tiếng Việt và bán khá chạy ở Việt Nam. Câu chuyện ngụ ngôn đó được viết dựa trên những nghiên cứu được trình bày trong cuốn “Dẫn dắt sự thay đổi” này, có thể coi “Dẫn dắt sự thay đổi” là cuốn sách mẹ của “Tảng băng tan”.

Lãnh đạo mới trong thế kỷ XXI

8 bước của Kotter có đúng hay không trong thực tiễn Việt Nam? Liệu môi trường kinh doanh ở Việt Nam có thay đổi nhanh tới mức độ phải đọc và tìm hiểu những lý luận về thay đổi của Kotter? Lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước đang trì trệ liệu có động lực đủ để nhìn thấy sự cần thiết phải tìm cách thay đổi như những gì Kotter thuyết giảng?

Mỗi người đọc phải tự tìm ra câu trả lời. Duy chỉ có điều, kết luận cuối cùng của Kotter rất khiến những người làm doanh nghiệp phải suy nghĩ: Nếu nhà quản trị doanh nghiệp trong thế kỷ 21 này chỉ đơn thuần là lên kế hoạch và kiểm soát sao cho mọi công việc đi đúng đường ray đã định thì họ sẽ sớm đi vào con đường bế tắc. Môi trường kinh doanh sẽ thay đổi nhanh tới mức một nhà quản trị bây giờ phải có tố chất của nhà lãnh đạo, liên tục truyền cảm hứng và dẫn dắt doanh nghiệp chuyển đường ray khi sớm nhận thấy những tín hiệu thay đổi của thị trường.

Kotter kết luận: “Môi trường kinh doanh bất ổn định, cùng nhu cầu về khả năng lãnh đạo và học hỏi suốt đời, đã tạo ra các loại nghề nghiệp mà nhìn thoáng qua không hề giống với những công việc điển hình của thế kỷ XX”

Khánh Duy